部門經(jīng)理六大領(lǐng)導(dǎo)力

張錫民 教授

引子案例：部門經(jīng)理劉力先生的當(dāng)官情結(jié)困惑

1.劉力面臨這些問題的原因是什么？

2.劉力該如何面對(duì)這些問題？

3.劉力需要得到什么幫助？

第一章 領(lǐng)導(dǎo)力的一般原理

一.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)能力

1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力

3.領(lǐng)導(dǎo)能力的內(nèi)涵

案例討論：馮經(jīng)理做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的故事

二.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

1.管理與領(lǐng)導(dǎo)有哪些明顯差異

案例：韋爾奇的名言

2.傳統(tǒng)管理手段難以替代領(lǐng)導(dǎo)力

案例：紅星美凱龍的掌門人

三.從管理走向領(lǐng)導(dǎo)

1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型

集權(quán)型/參與型/寬容型/權(quán)變型

2.情景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

引言：風(fēng)靡世界的情境領(lǐng)導(dǎo)

關(guān)系行為與任務(wù)行為

四種領(lǐng)導(dǎo)模式S1—S4

第二章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（一）

第一節(jié) 遠(yuǎn)見卓識(shí)能力

一.前瞻力是中高層主管不可或缺的素養(yǎng)與要求

1.為什么需要前瞻力

案例：中國(guó)短命企業(yè)現(xiàn)象--達(dá)利克摩斯之劍

前瞻力的三大方向-我是誰(shuí)？到哪去？如何去？

案例：三國(guó)中的劉備和曹操

2.前瞻力就是審時(shí)度勢(shì)

案例：戴高樂將軍的預(yù)見

案例：孫中山先生的英明

二.卓越領(lǐng)導(dǎo)前瞻力的思維方式

1.系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次

案例：蔣介石的教訓(xùn)總結(jié)

案例：史玉柱的教訓(xùn)總結(jié)

案例：張瑞敏—海爾的國(guó)際化

2.競(jìng)爭(zhēng)論方法：提高市場(chǎng)駕馭能力

案例：長(zhǎng)虹彩電的危機(jī)

案例：波特評(píng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍世界500強(qiáng)

對(duì)手意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與產(chǎn)業(yè)預(yù)測(cè)

案例：珠海格力空調(diào)不降價(jià)

競(jìng)爭(zhēng)分析中的博弈論

案例1：頂牛博弈

案例2：智豬博弈

案例3：囚徒博弈

3.藍(lán)海論方法：提高市場(chǎng)判斷能力

?“紅海戰(zhàn)略”與“藍(lán)海戰(zhàn)略”的比較

案例：郭德剛的相聲為什么紅？

案例：三星和索尼產(chǎn)值的巨大落差，三星收購(gòu)索尼？

案例分析：“譚木匠”的傳說

藍(lán)海戰(zhàn)略的兩項(xiàng)工具

案例：美國(guó)黃尾葡萄酒品牌的崛起

第二節(jié) 識(shí)人用人能力

一.為何說：“識(shí)人第一，用人至上”？

組織執(zhí)行力的最大前提是三大流程的有機(jī)結(jié)合

案例：微軟比爾蓋茨的擇人任事

二.如何做到“擇賢而任，知人善用”

1.劍橋人力資源管理最高理念

比爾蓋茨為何選對(duì)用對(duì)人

案例：諸葛亮揮淚斬馬謖

2.選擇團(tuán)隊(duì)成員的總體要求

對(duì)管理干部的賢才要求

案例分析：劉軍的煩惱

3.如何做到知人善任

多在人才問題上花些時(shí)間

深入分析工作性質(zhì)

擺脫個(gè)人好惡

案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）

勇于處理績(jī)效差的人

案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）

案例：韋爾奇的用人

第三章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（二）

第三節(jié) 變革創(chuàng)新能力

一.如何在變革創(chuàng)新中成就自我？

變革創(chuàng)新是時(shí)代的主旋律

案例：韋爾奇的變革

案例：艾柯卡的成長(zhǎng)

二.提高創(chuàng)新思維的能力

1.系統(tǒng)思維

珍珠與項(xiàng)鏈

創(chuàng)意=A B

案例：蔣介石的教訓(xùn)總結(jié)

2.逆向思維

案例：大禹治水的故事

案例：西方的妓女注冊(cè)制

案例：潘石義賣現(xiàn)代城

3.九大簡(jiǎn)易創(chuàng)新思維路徑

4.創(chuàng)新思維是對(duì)傳統(tǒng)思維的突破

案例：愛因斯坦發(fā)明相對(duì)論

游戲：分圖游戲

游戲：解繩游戲

三.企業(yè)變革與創(chuàng)新的實(shí)際運(yùn)用

1.戰(zhàn)略創(chuàng)新

案例：新疆德龍集團(tuán)的崛起

案例：海爾的戰(zhàn)略擴(kuò)張

案例：藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)新原理

2.制度創(chuàng)新

案例：聯(lián)想集團(tuán)的會(huì)議制度

案例：許繼集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制

3.組織創(chuàng)新

案例：艾柯卡拯救克萊斯勒

案例：中國(guó)石油和天然氣企業(yè)的重組

案例：惠普與康柏的重組

4.觀念創(chuàng)新

當(dāng)前企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立或更新的觀念

案例：鄧小平的觀念創(chuàng)新—市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不是資本主義的專利

案例：凱恩斯主義---計(jì)劃調(diào)控不是社會(huì)主義的專利

案例：大慶的改革

案例：新疆石油

5.技術(shù)（產(chǎn)品）創(chuàng)新

案例：創(chuàng)新不講理—索尼公司隨身聽的發(fā)明

6.營(yíng)銷創(chuàng)新

案例：邵亦波的“易趣網(wǎng)”

案例：美國(guó)戴爾計(jì)算機(jī)公司的成功

7.人力創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)面臨的社會(huì)人文環(huán)境

人力資源管理模式的目標(biāo)

人力資源管理模式的思路

案例：某知名民營(yíng)食品企業(yè)的人力創(chuàng)新

8.激勵(lì)創(chuàng)新

案例：韋爾奇的通用管理模式

案例：聯(lián)想的天條

9.融資創(chuàng)新

案例：海航的創(chuàng)新，陳峰1000萬(wàn)元辦起航空公司

10.文化創(chuàng)新

案例：郭士納對(duì)IBM公司的文化改造

第四節(jié) 善于用權(quán)能力

一.駕馭之道在于適度用權(quán)：怎樣實(shí)現(xiàn)真正授權(quán)？

1.為什么要授權(quán)？

高效地完成企業(yè)的工作任務(wù)

案例：中國(guó)某企業(yè)總經(jīng)理的一天

員工的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升

案例：韋爾奇的提拔政策

授權(quán)也是激勵(lì)手段

授小權(quán)是為了更好地掌大權(quán)

2.有效授權(quán)的原則和方法

1）信任

2）評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

3）權(quán)責(zé)對(duì)等

4）授權(quán)與控制的平衡

5）職能的重新定義

二.如何運(yùn)用權(quán)力之外的“權(quán)力”

1.傳播企業(yè)愿景，導(dǎo)引員工職業(yè)生涯

彼得圣吉的名言

案例：石匠砌墻與教堂

2.以身作責(zé)，遵紀(jì)守法

要注意用“行動(dòng)”去昭示部下

案例：卡耐基的教導(dǎo)

3.個(gè)人修養(yǎng)，魅力人格

案例：周恩來總理

第四章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（三）

第五節(jié) 溝通包容能力

一.為什么經(jīng)理人要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通

溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義

案例：毛澤東善于和群眾溝通

案例：某經(jīng)理人內(nèi)向，不善與部下溝通

二.遵從有效溝通的六特性

1.雙向性

溝通游戲：閉眼撕紙

2.明確性

3.談行為不談個(gè)性

案例：某經(jīng)理人教訓(xùn)員工

4.積極聆聽

傾聽也能提升領(lǐng)導(dǎo)力

現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試：聆聽的能力

聆聽的技巧

5.善于提問，不要質(zhì)問

6.善用非語(yǔ)言溝通

非語(yǔ)言溝通的方式

三.如何把溝通的原則性與包容性相結(jié)合

1.有效溝通與情商

案例：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙

案例：《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者對(duì)張錫民的采訪

2.應(yīng)當(dāng)克服的痼癖與習(xí)慣

幾大痼癖與習(xí)慣綜述

案例：一位著名散文家的精彩描述

案例：富蘭克林的著名自述

3.如何解決內(nèi)部破壞性沖突

一般解決方法

案例：龜兔賽跑的最終結(jié)果

對(duì)待有問題部屬的原則—情、理、法三結(jié)合

4.正確處理員工的抱怨和歧見

總原則：就事論事，尊重任何員工的抱怨和歧見

四大處理步驟講解

第六節(jié) 培育輔導(dǎo)能力

一.要做教練型領(lǐng)導(dǎo)

1.經(jīng)理人作為輔導(dǎo)員的作用

2.輔導(dǎo)就是授予能力

1）員工實(shí)際工作能力的產(chǎn)生

2）領(lǐng)導(dǎo)作為輔導(dǎo)員角色的工作內(nèi)容

3.員工輔導(dǎo)的障礙分析

下屬的幾種錯(cuò)誤態(tài)度簡(jiǎn)析

二.運(yùn)用情景領(lǐng)導(dǎo)法對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)

1.方法一：我示范，你觀察

2.方法二：我指導(dǎo)，你試做

3.方法三：你試做，我指導(dǎo)

4.方法四：你匯報(bào)，我跟蹤

案例：肖經(jīng)理輔導(dǎo)小李

三.如何輔導(dǎo)知識(shí)型員工

1.共同找出弱點(diǎn)

2.鼓勵(lì)創(chuàng)新，教和學(xué)共長(zhǎng)

結(jié)束語(yǔ)：社會(huì)發(fā)展需要不斷提高領(lǐng)導(dǎo)力