面對(duì)危機(jī)，要建立面向復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式的訓(xùn)練，如果再套用原來的思維，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情都是無解的。

對(duì)于發(fā)展歷史僅40多年的中國企業(yè)來說，當(dāng)下的考驗(yàn)前所未有，如何理解當(dāng)前所處的復(fù)雜系統(tǒng)？如何構(gòu)建企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”？提高組織在危機(jī)中的自適應(yīng)能力？

今天，在快速變化的環(huán)境中，如何駕馭復(fù)雜性，成為企業(yè)管理者的首要挑戰(zhàn)。

更復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境

今天我們最大的難題在于可能要進(jìn)入到用復(fù)雜性去做思考的部分。以前我們?cè)诮?jīng)營管理當(dāng)中認(rèn)為不是特別重要的一些要素，在今天可能會(huì)具有決定性的作用。其實(shí)這就是復(fù)雜性本身。所以，我們就要學(xué)會(huì)去理解復(fù)雜性。

復(fù)雜世界跟我們過往所熟悉的世界到底有什么區(qū)別？

1.理解復(fù)雜性

復(fù)雜性從定義上來講，就是不可逆、不可預(yù)報(bào)的系統(tǒng)，以及結(jié)構(gòu)、狀態(tài)的涌現(xiàn)。理解復(fù)雜性，就要理解四個(gè)特點(diǎn)：不可逆、不可預(yù)測(cè)、不斷涌現(xiàn)、突變。而理解復(fù)雜性最重要的訓(xùn)練，就是要懂得局部沒有辦法推知整體。

在過去的理解中，如果能夠把局部做好，局部之和就會(huì)是整體。所以工業(yè)時(shí)代就是用分工來做的，每一個(gè)分工就是一個(gè)局部，當(dāng)把局部做好的時(shí)候，就可以看到整個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)好。部分之和是整體是工業(yè)社會(huì)的特點(diǎn)。但來到數(shù)字化時(shí)代，整體遠(yuǎn)大于部分，局部實(shí)際上沒有辦法推至整體。

2.理解復(fù)雜系統(tǒng)

正是因?yàn)?“局部沒有辦法推知整體”了，我們就要理解復(fù)雜系統(tǒng)跟過往所熟悉系統(tǒng)的根本區(qū)別是什么。以下為最主要的五點(diǎn)。

1. 系統(tǒng)由多個(gè)主體組成；

2. 主體能學(xué)習(xí)，具有適應(yīng)性；

3. 主體間相互影響、相互作用，其中沒有哪一個(gè)主體是獨(dú)立存在的；

4. 相互作用是非線性的；

5. 系統(tǒng)在宏觀上展現(xiàn)出整體行為。

第二：

“駕馭復(fù)雜性”是最顯著的挑戰(zhàn)

復(fù)雜性正是當(dāng)今企業(yè)管理者面臨的最顯著挑戰(zhàn)，正如杰弗里·韋斯特在《規(guī)模：復(fù)雜世界的簡單法則》中所言。

“在一個(gè)尺度上不相關(guān)的因素在另一個(gè)尺度上就會(huì)變得具有決定性作用?！备鶕?jù)熵增定律，在自然過程中，一個(gè)孤立系統(tǒng)的總混亂度、總穩(wěn)定度（即“熵”）不會(huì)減小，所以復(fù)雜是必然的。

當(dāng)今世界，影響環(huán)境的因素越來越多，流動(dòng)性越來越大，復(fù)雜性也成為必然。在這樣的情境下，系統(tǒng)開放，保持與外部的交流就顯得尤為重要。

因此，對(duì)于企業(yè)管理者來說，最主要的挑戰(zhàn)就是對(duì)抗熵增和駕馭復(fù)雜性，這需要處理好整體與局部、決策與執(zhí)行、協(xié)同與合作、個(gè)體與組織、長期與短期的關(guān)系問題。

1.整體與局部

我們?cè)诶斫饩植坎淮碚w的時(shí)候，我們還必須清楚知道三件事情：整體大過部分之和；整體利益才能貢獻(xiàn)于組織目標(biāo)；避免局部利益異化，走到組織的對(duì)立面。

作為管理者來講，處理好整體跟局部的關(guān)系，時(shí)刻牢記以系統(tǒng)整體的利益出發(fā)，才能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)。

2.決策與執(zhí)行

沒有人可以精準(zhǔn)預(yù)測(cè)未來將要發(fā)生的事情，因而所有的決策都是有限決策，企業(yè)管理者最需要關(guān)注的就是如何做出風(fēng)險(xiǎn)最小的決策，同時(shí)也需要關(guān)注決策的合理性和可執(zhí)行性。

一個(gè)好的決策，如果不能有效地執(zhí)行，也是沒有意義的。企業(yè)管理決策的困難之處在于既要面對(duì)人，也要面對(duì)事。決策效果的關(guān)鍵在于兩方面：一是決策方案是否合理；二是組織成員接受與支持程度。

企業(yè)高層管理者還需要正視另一個(gè)重要問題：中層和基層管理者的局限性。一旦涉及更多的人和事發(fā)生沖突時(shí)，基層管理者往往難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜性，執(zhí)行系統(tǒng)將會(huì)失去其有效性。

數(shù)字化時(shí)代不缺乏信息，缺乏的是處理信息的能力。當(dāng)決策的前提條件變化時(shí)，需要企業(yè)高層管理者有勇氣做出調(diào)整，改變既有模式，做出新抉擇。倘若固守過去的決策模式或者成功經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)為了證明過去的成功而錯(cuò)失未來。

3.協(xié)同與合作

復(fù)雜系統(tǒng)的特征中我們提到了多主體的相互影響，因此我們也就要討論協(xié)同跟合作的問題。其中強(qiáng)調(diào)四點(diǎn)：多維度相互作用；技術(shù)加速重構(gòu)；四種共生態(tài)；超越行業(yè)。

今天非常重要的挑戰(zhàn)在于數(shù)字技術(shù)讓復(fù)雜系統(tǒng)不斷面臨重構(gòu)，所以多個(gè)主體之間的相互作用也越來越變化，越來越動(dòng)態(tài)，越來越復(fù)雜。因此，大家需要有更廣泛的合作，更開放的概念來應(yīng)對(duì)復(fù)雜性。

我在研究協(xié)同共生理論的時(shí)候，跟大家介紹過今天有四種共生狀態(tài)：互利共生、偏利共生、偏害共生、吞噬替代。我們?cè)谧稣麄€(gè)協(xié)同和合作的時(shí)候，實(shí)際上要考慮多維度的價(jià)值，它不再是簡單的行業(yè)概念，它是超越行業(yè)的概念。

因此，企業(yè)管理者必須超越二元對(duì)立論，在錨定企業(yè)根本目標(biāo)的前提下，求大同存小異，廣泛開展內(nèi)外部協(xié)同與合作，而不是黑白對(duì)立、非此即彼。

4.個(gè)體與組織

組織行為學(xué)告訴我們個(gè)體愿意為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，主要源于組織與個(gè)體都獲得了滿足感。組織讓個(gè)體有滿足感，個(gè)體才愿意主動(dòng)協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

相對(duì)于工業(yè)時(shí)代的個(gè)體，數(shù)字化時(shí)代的個(gè)體因?yàn)橛兄逦恼J(rèn)知、明確的判斷、鮮明的價(jià)值觀以及自由和獨(dú)立性，被稱為“強(qiáng)個(gè)體”。

這種變化可以說是數(shù)字技術(shù)帶來的，也可以說是新生代自我意識(shí)的覺醒和價(jià)值觀的改變帶來的。在充滿不確定性的當(dāng)下，要求企業(yè)管理者具有把強(qiáng)個(gè)體聚合在一起的能力，這樣才能不斷增強(qiáng)組織能力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

5.短期與長期

短期和長期怎么平衡，這是很多企業(yè)管理者關(guān)注的問題。在長短期的概念中，如果不沖突對(duì)立地去想，它其實(shí)是成立的。管理者要有超越長短期沖突的概念。

強(qiáng)勁的短期業(yè)績可以證明走在正確的路上，說明有機(jī)會(huì)投向未來；做未來投資的時(shí)候，一定也不能透支現(xiàn)在。另外，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得怎么樣在組織內(nèi)獲得價(jià)值增長，同時(shí)要有能力跨組織邊界去獲得新價(jià)值增長。

復(fù)雜世界對(duì)思維的要求變了。作為管理者，要用多主體、非線性的，同時(shí)遞進(jìn)的思考方法，要同時(shí)完成看似很矛盾的兩件事情，而且必須兼顧。

第三：

快速適應(yīng)，自我調(diào)整是出路

我有一個(gè)針對(duì)長壽公司的研究。為什么這些長壽公司經(jīng)歷各種各樣的沖擊和挑戰(zhàn)，還能夠活下來？這是因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)非常重要的特點(diǎn)——面對(duì)環(huán)境變化，能夠快速在成長模式和生存模式之間做切換。我用了一個(gè)詞叫快速適應(yīng)，自我調(diào)整是出路。

成長模式和生存模式到底說的是什么？成長模式是盡量擴(kuò)張，長期目標(biāo)重于短期目標(biāo)；生存模式是指降低成本、裁員、確?，F(xiàn)金流、短期目標(biāo)重于長期目標(biāo)，要不放棄長期目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者難題就在于在不可預(yù)測(cè)的復(fù)雜世界當(dāng)中該如何選擇。

中國大部分的企業(yè)還是中小企業(yè)，因此我覺得還是生存模式重于長期目標(biāo)。以下四個(gè)動(dòng)作是大家當(dāng)下需要做的事情。

第一，審慎經(jīng)營，做好打硬仗的準(zhǔn)備

挑戰(zhàn)極限式降成本；確?，F(xiàn)金流；最關(guān)鍵的是與顧客在一起，想辦法解決顧客的難題，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。越在危機(jī)困難的時(shí)候，顧客的難題越多。如果你此時(shí)能解決顧客的難題，你就有機(jī)會(huì)。面對(duì)危機(jī)時(shí)，你始終要夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)功，內(nèi)功和基礎(chǔ)就是這三件事。

第二，以當(dāng)期經(jīng)營為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略

用不亞于任何人的努力改造當(dāng)期業(yè)務(wù)。當(dāng)期業(yè)務(wù)的最主要的業(yè)績從哪里來？一個(gè)是內(nèi)部的效率，一個(gè)是顧客語言。當(dāng)然也要不放棄對(duì)長期發(fā)展的追求。

第三，有能力的企業(yè)更要關(guān)注伙伴共生

比如2020年的危機(jī)中，阿里巴巴、騰訊，都發(fā)布了致合作伙伴的一封信，想辦法與產(chǎn)業(yè)伙伴一起面對(duì)挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)的價(jià)值和彼此之間的合作變得更深。企業(yè)員工也是如此，企業(yè)要想辦法穩(wěn)定員工，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，共渡難關(guān)。

第四，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型

企業(yè)不能再猶豫，也不能只是簡單做一做，數(shù)字化是一個(gè)基本的生存能力。從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、個(gè)體以及管理者本人，都要做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。一定要記住數(shù)字化的核心并不是擁有這套技術(shù)，而是賦能顧客、客戶、員工與伙伴協(xié)同共創(chuàng)。

第五，企業(yè)家的經(jīng)營意志力非常重要

領(lǐng)導(dǎo)者必須成為危機(jī)中的“指南針(60.840, -1.49, -2.39%)”，并且一定要記住，企業(yè)成長問題的實(shí)質(zhì)就是管理者的態(tài)度問題。在危機(jī)中，管理者一定要要知道怎么樣去找機(jī)會(huì)，尋求任何一種可能性，不斷分析，然后給員工信心，作出明確選擇。

比如教培行業(yè)在政策調(diào)整之下，很多企業(yè)家去做直播，不應(yīng)該以帶貨多少來看這件事，而是說在遇到這么大挑戰(zhàn)中，他們還是在積極地找出路、找方法，然后去嘗試，這就是非常值得贊賞的。

第四：

加速學(xué)習(xí)，認(rèn)知和行為改變是核心

在復(fù)雜世界當(dāng)中，沒有一個(gè)人能夠提前做好準(zhǔn)備，也沒有一個(gè)人能夠擁有所有的知識(shí)，沒有人能以預(yù)測(cè)的方式給出解決方案來應(yīng)對(duì)。因此，我特別希望今天的企業(yè)要有真的學(xué)習(xí)能力，因?yàn)樵趶?fù)雜系統(tǒng)當(dāng)中，解決方案就是學(xué)習(xí)和適應(yīng)，比如說有的企業(yè)家親自到一線，更直接地接觸市場(chǎng)，解決前線難題，這個(gè)就是認(rèn)知跟行為的改變。

真正的學(xué)習(xí)其實(shí)要在兩個(gè)地方有所改變：一個(gè)是認(rèn)知，能不能夠快速敏感變化，關(guān)注影響變化的最大的驅(qū)動(dòng)因素，并做出自己的選擇；一個(gè)是行為，不等待，不盲目樂觀，要更具敬畏心。

認(rèn)知上洞察變化，行為上不觀望、不等待，主動(dòng)適應(yīng)。同時(shí)，光個(gè)人學(xué)習(xí)還不夠，必須整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要學(xué)，構(gòu)建一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的組織，提高組織的自適應(yīng)能力，這樣整個(gè)組織要會(huì)保持跟團(tuán)隊(duì)的高效溝通，給團(tuán)隊(duì)信心，一起共度難關(guān)。

在復(fù)雜世界當(dāng)中，一定有很多的脆弱和不確定性，但它同樣充滿了非凡的機(jī)遇，這一切取決于我們是否有能力去駕馭它。