課程特色：
解決方案式培訓，華為等優秀企業典型案例 實操性解決方案

課程主題：
 ◇ 如何理解組織轉型的艱難，打造出人才驅動的高效新型組織？
 ◇ 如何明確組織轉型對關鍵人才的需求，由“人才轉型”來支撐“業務轉型”？
 ◇ 如何準確甄選轉型所需的重要人才——關鍵崗位人才的選拔
 ◇ 如何加速核心人才隊伍的成長——構建在崗與梯隊人才的“培養加速器”

課程大綱：

一、標桿實踐——華為如何以人才驅動業務轉型？
1、中國企業成長發展的三種典型模式及各自所面臨的成長困境
2、華為幾次大的變革轉型及人才策略
 ◇ 市場部集體大辭職（1994）：從個人英雄主義到團隊組織能力建立
——營銷區域負責人的選拔
 ◇ IPD/ISC變革（1998-2003）：從職能型組織向以客戶為中心的流程型組織轉型
——產品經理、系統架構師的選拔與培養
 ◇ “鐵三角”建設（2010）：從矩陣型組織向“平臺型 項目型”組織轉型
——“少將班長”的選拔與培養
3、為什么組織變革往往會失敗？——基業長青“組織變革轉型”的系統模型
4、核心人才管理的“鐵三角”及中國企業的管理短板

二、核心人才通道與標準——如何設計轉型后的人才標準？
1、概念澄清：
 ◇ 素質模型、崗位勝任力、任職資格、崗位說明書等相關概念澄清
 ◇ 討論：為什么素質模型在中國企業實施效果差強人意？
 ◇ 案例：華為為什么推行任職資格體系？
2、崗位勝任力模型構建的基本步驟
 ◇ 素質要項、專業技能的提取方法
 ◇ 案例：“高級銷售經理”崗位勝任力模型構建
 ◇ 案例：某集團“子公司總經理”崗位勝任力模型
 ◇ 演練：崗位勝任力模型設計
3、職業發展通道的系統規劃——職位類別劃分
 ◇ 職業發展通道設計三種模式、優缺點
 ◇ 職位類別劃分的方法
 ◇ 案例：華為、騰訊、阿里巴巴等公司的職業發展通道設計
 ◇ 研討：從華為職位類別劃分、通道級別的演變，理解華為組織體系的轉型
4、職業發展通道的系統規劃——通道層級的設計
 ◇ 人才成長的普遍規律
 ◇ 專業技術通道層級的設計方法
 ◇ 案例：三支柱模型下，人力資源人員職業發展通道設計
 ◇ 案例：產品經理的職業發展路徑，騰訊產品經理的“段位”
 ◇ 演練：***類職業發展通道設計演練

三、核心人才評估與選拔——如何評價并選對人才？
1、由行為看素質：素質標準的開發設計
 ◇ 素質分級的方法
 ◇ 案例：領導力素質標準五級分級定義
2、任職資格等級標準設計
 ◇ 華為的任職資格等級標準架構
 ◇ 任職資格體系基本條件的設計方法
 ◇ 必備知識的設計方法
 ◇ 專業技能的設計方法
 ◇ 案例：某企業互聯網轉型前后員工能力模型對比分析
 ◇ 案例：某藥企營銷人員“兩票制”轉型前后員工能力模型對比分析
 ◇ 演練：****任職資格等級標準設計
3、領導力標準設計介紹
 ◇ 領導力模型的兩種典型架構
 ◇ 案例：華為等行業知名企業的領導力模型
4、 常用的能力評價常見模式及優缺點
 ◇ 基于“專業成果 STAR”的評估
 ◇ 案例：某公司專業技術評估
 ◇ 基于“360° BEI”的評估
 ◇ 案例：某公司中高層管理者領導力評估
 ◇ 素質測評
 ◇ 案例：某崗位素質測評
5、高績效的人是不是高潛質的人？
 ◇ 廣義的高潛質和狹義的高潛質標準
 ◇ 研討：高潛質（HIPO/HP）人才評價標準
6、人才評價的結果——人才盤點
 ◇ 人才評價九宮格1：績效評價 能力評價九宮格及其應用
 ◇ 人才評價九宮格2：績效評價 潛力評價九宮格及其應用

四、核心人才成長與梯隊——如何加速人才成長并形成梯隊？
1、人才培養的主要層次與組成
2、華為：“項目型組織” “平臺型組織”，營銷體系“鐵三角”變革與關鍵崗位的人才培養
 ◇ 華為“場景化”的人才培養措施
 ◇ 案例：華為國家代表的培養措施
3、在崗核心人員專項培養項目
 ◇ 基于6Ds的核心人才專項培養方案設計
 ◇ 案例：某公司中基層管理領導力提升計劃
4、人才梯隊建設——分類、分層級的后備人才梯隊建設
 ◇ 案例：華為的后備干部資源池建設、TCL集團的鷹系列計劃
5、華為后備管理者的培養
 ◇ 華為后備管理者的培養過程的三個階段
 ◇ 案例：華為大學“青訓班”項目、“FLMP”項目和“高研班”項目
6、演練：中高層后備梯隊培養方案設計