課程大綱：

　　一、績效管理、績效計劃
　　一、現(xiàn)場問卷調查
　　二、績效管理的體系化認識
　　概念：什么是考核，什么是真正意義上的績效管理
　　績效管理的意義與作用
　　績效管理循環(huán)
　　績效管理的組織機構與角色定位
　　分層分類的績效管理
　　關于績效管理的不同流派
　　小結：一個好的績效管理體系應當符合哪些原則？
　　三、績效計劃：績效指標設計與目標管理
　　以一張考核表為例進行說明（什么是指標、目標、權重及衡量標準）
　　績效指標設計的基礎之一：部門及崗位職責
　　績效指標設計的基礎之二：業(yè)務流程
　　績效目標設計的基礎之一：公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
　　績效目標設計的基礎之二：經(jīng)營計劃與全面預算管理
　　績效指標的權重設計
　　績效指標的選擇（數(shù)量、質量－SMART原則）
　　量化/非量化指標的衡量標準設計
　　如何進行績效計劃溝通
　　幾個關鍵的概念：目標管理、關鍵業(yè)績指標
　　四、績效計劃案例：某IT企業(yè)崗位績效考核指標的設計

　　二、平衡計分卡、績效計劃練習
　　一、對于學員績效管理調查的結果與問題聚焦
　　二、績效指標設計的兩大主要方式
　　基于戰(zhàn)略的績效管理指標設計
　　基于崗位及流程的績效管理指標設計
　　三、平衡計分卡基本概念介紹
　　平衡計分卡的起源
　　平衡計分卡的基本理念與指導思想
　　典型的平衡計分卡操作步驟與程序
　　平衡計分卡在美國的經(jīng)典案例
　　平衡計分卡的優(yōu)點與不足
　　四、國內某汽車制造企業(yè)平衡計分卡案例詳解
　　項目背景
　　公司級平衡計分卡指標的提煉
　　部門級指標的設計與分解：與流程優(yōu)化的結合
　　員工級指標的設計與分解：與工作分析的結合
　　“儀表盤”概念的引入
　　小結：項目特點與實施效果
　　五、案例練習：長寬某分公司基于平衡計分卡的績效計劃
　　案例背景：以某分公司為例，設計公司級BSC指標
　　選擇2－3個部門，分解指標及目標
　　選擇某一部門的4個崗位，分解指標及目標
　　練習績效目標溝通
　　六、全天課程總結
　　關于績效計劃
　　關于平衡計分卡

　　三、績效輔導、績效考核
　　一、績效輔導的概念
　　績效管理與績效考核的大區(qū)別在于－績效輔導
　　二、績效輔導的具體操作－監(jiān)控體系“儀表盤”
　　績效過程管理
　　績效過程數(shù)據(jù)的定期收集、分析與發(fā)布
　　如何開好日會、周會、月度會
　　對無意愿、無能力者的輔導－具體指導
　　對有意愿、無能力者的輔導－培訓
　　對有能力、無意愿者的輔導－激勵
　　有意愿、有能力者，我們需要做什么－鼓勵
　　小故事
　　案例：如何進行績效過程管理
　　三、績效考核
　　考核的目的與意義：考核結果不是簡單的應用
　　考核的基本流程
　　考核數(shù)據(jù)的收集與甄別
　　非量化指標的考核
　　關于強制分布與末位淘汰
　　中高層考核與員工考核
　　案例：績效考核常見問題舉例
　　四、態(tài)度考核
　　如何設計態(tài)度考核指標
　　如何進行態(tài)度考核
　　五、能力考核
　　如何設計能力考核指標
　　如何進行能力考核
　　能力考核的基礎－任職資格與勝任力

　　四、績效面談、績效考核結果兌現(xiàn)、總結
　　一、績效面談
　　為什么要進行績效面談
　　績效面談的基本程序
　　績效面談的注意事項
　　練習：績效面談
　　二、績效考核結果兌現(xiàn)
　　績效考核結果應用于績效工資、獎金、年薪
　　績效考核結果應用于調薪－積分器
　　績效考核結果應用于管理人員選拔（舉例）
　　績效考核結果應用于培訓課程設計（舉例）
　　績效考核結果應用于員工隊伍的動態(tài)管理
　　三、課程總結
　　績效管理的基本概念
　　績效循環(huán)
　　平衡計分卡
　　績效考核結果的應用
　　績效管理體系設計與運行中需要注意的問題
　　四、問答