【課程背景】：

新的機遇與挑戰(zhàn)每天都在發(fā)生，企業(yè)經(jīng)營者如何透過人力資源的整合來獲取競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的生存和永續(xù)發(fā)展舉足輕重。

為了在市場上能保持核心競爭力，越來越多的企業(yè)對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，為應(yīng)對全新形勢，企業(yè)的人力資源管理必須對業(yè)務(wù)負責、對戰(zhàn)略負責，不然就是自娛自樂，讓用戶滿意才是硬道理。

所以，以下問題亟待解決：如何更好地深入洞察業(yè)務(wù)需求，贏得內(nèi)外部客戶，特別是管理層，更多的認可和支持？如何在工作中做好業(yè)務(wù)理解，更具主動性和服務(wù)意識，實現(xiàn)HR的核心價值？HR如何實現(xiàn)做好人力資源規(guī)劃？ 

幾乎所有人力資源的課程都只講工具方法、模塊考核……劉冰老師稱之為外驅(qū)力；外驅(qū)力的作用每況愈下；當今時代，幾乎所有的員工都是“只有自己想明白了才愿意改變”，而不想屈服于外在的強化力量；所以劉冰老師才獨創(chuàng)、專注研究心智作為內(nèi)驅(qū)力在人才管理中的作用！

【課程目標】：

●掌握HR的核心價值與角色轉(zhuǎn)變，做好業(yè)務(wù)理解，進行人力資源規(guī)劃、提升績效和組織氛圍；

●使HR認知到，從業(yè)務(wù)出發(fā)，與各部門建立聯(lián)盟，提升各部門的人效，實現(xiàn)由外而內(nèi)的人力資源管理；

●使HR在既定的戰(zhàn)略目標下，能確定公司的人才規(guī)模，并設(shè)法確保滿足業(yè)務(wù)人才需求。

【課程對象】：HR從業(yè)人員、中高層管理者

【課程時間】：0.5天，每天6小時

【課程亮點】：

u 三從四得：從甲方、從機構(gòu)、從學員；聽得懂、學得會、拿得走、用得上 ；

u 專業(yè)性強，闡釋全球人力資源最前沿、最經(jīng)典的調(diào)研結(jié)論，并有自己的原創(chuàng)觀點。

u 實用性強，掌握流程、工具、方法

u 針對性強，深入分析HR工作的“痛點”

u 操作性強，可化繁為簡，輕松掌握，拿來就用。

【培訓(xùn)方式】：

分組實戰(zhàn)模擬搭班子，管團隊，拿績效，做激勵，互動啟發(fā)式講授+引導(dǎo)探討+案例分析+小組討論+測試練習+行動學習

【課程大綱】：

第一講 HR如何做好業(yè)務(wù)理解

一、新形勢下HR勝任力模型

【故事】：不同企業(yè)生命周期的HR

(一) 戰(zhàn)略思維

(二) 與業(yè)務(wù)的融合--運用咨詢技巧來梳理業(yè)務(wù)需求的四個層次

1) 理解業(yè)務(wù)，找準支點

2) 尋求共贏，重新定義

3) 獲得支持，利出一孔

4) 循序漸進，體現(xiàn)價值

(三) 不解決問題的HR不是受歡迎的HR

【應(yīng)用工具】5WHY法、GROW績效輔導(dǎo)模型

(四) 業(yè)務(wù)能力--業(yè)務(wù)技能全面、業(yè)務(wù)反應(yīng)敏捷

(五) HR專業(yè)能力(略)

(六) 管理能力（略）

二、HRBP源起與角色認知

（一）HRBP出處與來源--三支柱模式解讀

1. 建立客戶視角

2. 實現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)的融合

3. HRBP、COE、SSC的定義、角色與職責

【案例】：騰訊HR三支柱之間的關(guān)系

（二）傳統(tǒng)HR為何要轉(zhuǎn)型

1. HRBP與傳統(tǒng)HR的區(qū)別

1) 從做了什么到達成什么成果

2) 由內(nèi)至外到由外至內(nèi)

2. 傳統(tǒng)型HR管理方式：目標——制度——績效——獎懲；新形勢下HRBP管理方式：使命——需求——標桿——榮耀

3. HRBP價值成長圖

（三）人力資源如何成為經(jīng)營者或業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）

四、HR如何深入了解業(yè)務(wù)

（一）業(yè)務(wù)問題的人力資源解決方案

【頭腦風暴】1. 規(guī)劃會議

2. 預(yù)算/季度滾動

 3. 深入現(xiàn)場

4. 公司的網(wǎng)站等關(guān)鍵信息

 5. 焦點小組討論

 6. 與非人力部門的相互輪崗

（二）業(yè)務(wù)痛點與員工能力

 （三）人力資源解決方案的甄選

第二講 新形勢下HR如何選用育留（略）

一、HRBP選人：感召吸引、招聘甄選

（一）把部門管理者打造成人力資源管理高手

1、提升人才感召力

【案例解析】：宴請、家訪、報班等36計感召吸引人才

2、提升人才甄選能力

3、基于勝任力素質(zhì)的招聘標準

二、HRBP用人：基于戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的績效管理體系

【案例導(dǎo)入】：年終怎么發(fā)錢？患寡更患不均

（一）核心概念澄清

1、什么是績效：對績效的界定

2、什么是績效考核

3、什么是績效管理

【模型】:績效管理需要的前提條件和良好的基礎(chǔ)管理

（二）每個指標各有所長，我該如何選擇？

1、為什么要考核

【案例對比】：名企和民企的業(yè)務(wù)員狀態(tài)對比

2、指標選擇時：保留與放棄之間的關(guān)系

3、通用考核指標共性問題

1). 亂花漸欲迷人眼——不忘初心，組織使命

2). 無法取證——核心定性指標量化設(shè)計

3). 家家有本難念的經(jīng)——部門考核都有客觀因素影響

【案例】：開會時常見的惡性循環(huán)如何終結(jié)

三、HRBP留人：人才激勵保留策略

(一) 物質(zhì)激勵效用下降

(二) 情感激勵要點和形式

【案例演練】：你可以不知道下屬的短處，但你一定要知道下屬的長處

【案例研討】：固化于制 內(nèi)化于心 外化于行 轉(zhuǎn)化于果

結(jié)語：馬斯洛的改變流程

【課程回顧、列行動計劃表、統(tǒng)分祝賀、感言合影】