課程大綱

課程導(dǎo)入：

   案例：美國碼頭工人大罷工

1、組織外部環(huán)境的變化（信息化、全球化、多元化）

2、組織內(nèi)部環(huán)境的變化（扁平化、人本化、適應(yīng)性）

上篇: 團隊建設(shè)

一、管理學(xué)的進化過程

1、“人是機器”

         ——泰羅時代與福特流水線

2、行為科學(xué)與人本主義心理學(xué)的興起

         ——從霍桑實驗到豐田的“U”型線

3、東風(fēng)西漸

         ——“Z”理論風(fēng)暴與佳能“細(xì)胞式生產(chǎn)”組織管理面臨的機遇和挑戰(zhàn)

4、管理中對人的觀點的轉(zhuǎn)變

     —— 俄亥俄模式與管理坐標(biāo)

二、東方人的管理智慧——打造無敵團隊

1、團隊的概念與特征

團伙與團隊的差異：

案例：宋江和唐僧誰適合當(dāng)領(lǐng)袖？

團隊運作的三類人：

佳片共賞：《亮劍》中的三種團隊

管理三部曲

草商—儒商—哲商

人格—制度—文化

2、企業(yè)團隊建設(shè)的誤區(qū)

全盤西化

過度完美  

追捧明星  

急功近利

超級管理

3、中國式的管理智慧

如何克服“破窗效應(yīng)”

三才之道——水火既濟

三、什么是執(zhí)行力

1、問題：執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——

員工：按質(zhì)按量按時地完成自己的工作任務(wù)。

組織：每一個環(huán)節(jié)都要做到位。

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實施的能力。

2、沒有執(zhí)行力的團隊

高層怨中層、中層怪員工、員工罵高層

3、中層主管的作用

中層主管既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。其作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。 企業(yè)決策層對各種方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，企業(yè)的各種方案是無法實施成功的。

四、執(zhí)行力的核心：人才

1、問題：

執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)之間總是存在差距？主觀上總是覺中層和基層執(zhí)行力不到位？

案例：企業(yè)航母的崩盤說明什么？

一是瘋狂擴張；二是疏于管控；三是各級管理者的執(zhí)行力不到位

2、如何檢查下級的執(zhí)行力？

誰是總指揮？是否有權(quán)利調(diào)度一切？事前有沒有工作派遣單？是否把高層的愿望解碼成每個人要做的事？是否人人緊盯過程并且隨時調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動回報的習(xí)慣？是否在一定的時段，對失誤、疏忽、敷衍、損害等。

誠實地總結(jié)一下：是否撤換錯誤的人選？

需要重新思考的兩個問題：“用人不疑，疑人不用”還能行得通嗎？

3、如何挑選有執(zhí)行力的人？

自動、自發(fā)。注意細(xì)節(jié)；為人誠信、負(fù)責(zé)；善于分析、判斷、應(yīng)變；溝通能力；樂于學(xué)習(xí)、求知；創(chuàng)新力；具有創(chuàng)意；韌性、對工作投入；人際關(guān)系（團隊精神）良好；求勝欲望強烈

五、需要與動機

1.需要及其特征

   “需要是被人感受到的一定生活和發(fā)展條件的必要性，它反映有機體內(nèi)部環(huán)境和外部生活條件的穩(wěn)定的要求”——波果斯洛夫斯基

需要的特征

需要有指向性，總是指向能滿足需要的客體或事件。

需要是個性積極性的源泉，是人活動的動力。

2.動機

動機是推動人去從事某種活動的內(nèi)部動力。

動機是一種內(nèi)部刺激，是個人行為的直接原因。

動機為個人行為提出目標(biāo)。

動機為個人行為提供力量。

動機使個人明確其行為的意義。

3.影響動機的因素

興趣愛好

價值觀

抱負(fù)水平

六、有效激勵

1、激勵是什么？

需要→驅(qū)動→誘因

經(jīng)常性的培訓(xùn)需要→產(chǎn)生動力→激勵（滿足需要的手段）

激勵不是什么？

激勵不是操作方法：例如：老板制訂一個目標(biāo)，明知員工達不到目標(biāo)，讓他去做。認(rèn)為其完不成，但員工努力了，公司耍無賴，員工集體跳槽，造成很大的副面影響。

2、激勵理論

馬斯洛的需要層次理論

如何解釋：吃肉與罵娘

現(xiàn)在的安全需要缺乏，是中國儲蓄的主要原因，需鼓勵大家花錢，必須要建立社會保障體系。

對馬斯洛理論的評價：

橫向：是成立的，縱向：是錯誤的，得不到印證

赫茨伯格的雙因素理論

滿意的對立面------沒有滿意

保健因素與激勵因素的區(qū)分

斯金納的強化理論

利用強化：告訴實驗者你不合格，但還是 要用你，所以員工會加班工作，計時者：提高編發(fā)稿件的質(zhì)量，計件者，減少數(shù)量，提高質(zhì)量

強化程序的安排：

3、自我激勵的方式

離開舒適區(qū)

調(diào)高目標(biāo)

自我意識調(diào)控

告別不良心態(tài)

下篇:有效溝通

一、溝通的概念

溝通：一般指人與人之間的信息交流過程。

溝通包含四個要素：

信息源

信息

通道

接受者

二、人際吸引

影響人際吸引的因素

熟悉

近鄰

相似與互補  

個性特征

三、奇妙的非語言交往

身體語言

   身體語言是以身體動作表示意義的信息系統(tǒng)。

人際距離

   人際距離是指交往過程中個體由于心理因素的影響而與他人在地理空間上保持的距離。

   人際距離實際上是使人在心理上產(chǎn)生安全感的“緩沖地帶”，一旦受侵犯，就會產(chǎn)生兩種本能反應(yīng)：覺醒反應(yīng)；阻擋反應(yīng)

改善非言語溝通的技巧

保持目光接觸；偶爾點頭表示贊同；微笑并表現(xiàn)熱情；傾向說話者；保持中等語速

語調(diào)沉穩(wěn)

四、人際關(guān)系理論

   人際關(guān)系是人們在進行物質(zhì)交往或精神交往的過程中發(fā)生、發(fā)展、建立的人與人之間的關(guān)系。

自我的分層

情趣愛好；態(tài)度；自我的人際關(guān)系和自我概念；隱私；絕對隱私

人際關(guān)系發(fā)展階段

  1、定向階段

  2、情感探索階段

  3、感情交流階段

  4、穩(wěn)定交往階段

人際關(guān)系的原則

交互原則

功利原則

自我價值保護原則

平等原則

克服社會知覺中的偏差

1．首因效應(yīng)與近因效應(yīng)

2．暈輪效應(yīng)

3．刻板效應(yīng)

4．定勢效應(yīng)

5．投射效應(yīng)

協(xié)調(diào)人際關(guān)系的具體策略

1．重視良好**印象的建立；

2．換位思考。

3．善用贊揚和批評。

4．主動交往。

5．移情。

6．幫助別人。

人際沖突的過程

沖突潛伏階段、

沖突知覺階段、

沖突感受階段、

沖突外顯階段、

結(jié)果階段。

維持友情的方法

避免爭論 尊重別人的意見

避免直接的指責(zé)

自己錯了，很快坦率承認(rèn)

真誠地從別人的角度看事情，理解別人

批評的藝術(shù)

 批評從稱贊和誠摯感謝入手

 批評前先提到自己的錯誤

 間接提醒他人注意自己的錯誤

 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以啟發(fā)而不是命令來提醒別人的錯誤

 讓別人保住面子

卡耐基：讓人人都喜歡你

真誠的對別人感興趣

微笑

多提別人的名字

做一個耐心的傾聽者

談符合別人興趣的話題

讓別人感覺他自己很重要

五、溝通之法

   1、溝通的內(nèi)容

情趣愛好

態(tài)度

自我的人際關(guān)系和自我概念

隱私

絕對隱私

2、如何與上司溝通？

了解上司的性格與工作習(xí)慣

向上司報告的不僅僅是問題，還有解決的方案

選擇**時機向上司提出自己的意見

依上司的指示行事

不要在背地說上司閑話

3、與下屬溝通的技巧

做民主型領(lǐng)導(dǎo)

有效發(fā)布指令

情感投入

批評的藝術(shù)

結(jié)束語：

當(dāng)我們不能改變環(huán)境時，就要學(xué)會適應(yīng)環(huán)境。

當(dāng)我們不能改變別人時，就要改變自己。

當(dāng)我們無法得到時，就要學(xué)會放棄。

當(dāng)我們感到?jīng)]有意義時，珍愛自己就是我們?nèi)松?*大的意義！