對(duì)象

2 房地產(chǎn)企業(yè)總部、區(qū)域各類中高級(jí)管理人員及后備骨干人員

目的

2 掌握典型房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模式、設(shè)計(jì)原則及方法論； 2 掌握各類戰(zhàn)略管理工具，如戰(zhàn)略地圖、價(jià)值鏈模型、BSC、MBO、KPI等； 2 剖析標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式及不同變革的關(guān)鍵要點(diǎn)； 2 剖析標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織績(jī)效考核模式及員工個(gè)體績(jī)效考核體系； 2 剖析標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)體系不同激勵(lì)措施（如專項(xiàng)獎(jiǎng)、項(xiàng)目跟投及超額利潤(rùn)分享等）； 2 通過(guò)組織管控模式及大激勵(lì)機(jī)制復(fù)盤(pán)與實(shí)戰(zhàn)演練，掌握其核心管控要點(diǎn)。

內(nèi)容

隨著白銀時(shí)代到來(lái)，對(duì)于地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境已發(fā)生劇烈了變化。房企大佬們普通患上焦慮癥，對(duì)外經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突圍與發(fā)展，對(duì)內(nèi)組織變革及人才管理重視，這也是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展遭遇前所未有的考驗(yàn)與新挑戰(zhàn)。就組織管理與激勵(lì)機(jī)制而言，在企業(yè)中常出現(xiàn)以下現(xiàn)象：企業(yè)原來(lái)由單項(xiàng)目發(fā)展至單區(qū)域多項(xiàng)目、再到多區(qū)域多項(xiàng)目背景下的組織管控模式演變，而企業(yè)是否還能持續(xù)成功？組織規(guī)模變大后是否能變強(qiáng)？在管理上是否有“一抓就死、一放就亂”的現(xiàn)象？如何將經(jīng)營(yíng)壓力百分之百傳遞到每一個(gè)組織、每一個(gè)個(gè)體，實(shí)現(xiàn)績(jī)效深度穿透？企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)、高績(jī)效，而又如何實(shí)現(xiàn)股東利益和職業(yè)經(jīng)理人利益的深度捆綁？類似這樣問(wèn)題和現(xiàn)象一直困擾著企業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)必須通過(guò)增強(qiáng)組織能力提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。企業(yè)的發(fā)展首先是人及組織的發(fā)展，企業(yè)的成就來(lái)自于人的潛能釋放、更有效地設(shè)計(jì)組織管控體系和大激勵(lì)機(jī)制、賦能與激活職業(yè)經(jīng)理人，以充分保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高效達(dá)成。

【課程價(jià)值】

掌握典型房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模式、設(shè)計(jì)原則及方法論；

 掌握各類戰(zhàn)略管理工具，如戰(zhàn)略地圖、價(jià)值鏈模型、BSC、MBO、KPI等；

 剖析標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式及不同變革的關(guān)鍵要點(diǎn)；

 剖析標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織績(jī)效考核模式及員工個(gè)體績(jī)效考核體系；

 剖析標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)體系不同激勵(lì)措施（如專項(xiàng)獎(jiǎng)、項(xiàng)目跟投及超額利潤(rùn)分享等）；

 通過(guò)組織管控模式及大激勵(lì)機(jī)制復(fù)盤(pán)與實(shí)戰(zhàn)演練，掌握其核心管控要點(diǎn)。

【培訓(xùn)方式】

主要以“案例教學(xué)模式 實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景導(dǎo)入 群策群力研討 理論講解 沙盤(pán)推演”等工作坊形式

【課程綱要】

一、 新時(shí)期下企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)及組織能力修煉

1:回顧外部宏觀環(huán)境變化、市場(chǎng)需求及房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展劇烈變化

2:  戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼（萬(wàn)科等標(biāo)桿房企案例）

4:  通過(guò)楊三角組織能力模型分析企業(yè)成功奧秘及如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

（互動(dòng)討論：地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化公司所做的戰(zhàn)略調(diào)整及組織能力打造）

5: 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)組織能力剖析（融創(chuàng)、碧桂園、旭輝等）

二、基于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)下的組織管控模式設(shè)計(jì)與優(yōu)化

1:常見(jiàn)的組織管控痛點(diǎn)

2 、組織管控模式概念基礎(chǔ)篇

3:集團(tuán)化組織管控方式設(shè)計(jì)及管控地圖：

3.1財(cái)務(wù)管控型

3.2戰(zhàn)略管控型

3.3操作運(yùn)營(yíng)管控型

4: 項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)及管控地圖:

4.1職能型項(xiàng)目管理模式：工程型項(xiàng)目總

4.2矩陣型項(xiàng)目管理模式：協(xié)調(diào)型項(xiàng)目總

4.3混合型項(xiàng)目管理模式：運(yùn)營(yíng)型項(xiàng)目總

4.4項(xiàng)目公司型項(xiàng)目管理模式：經(jīng)營(yíng)型項(xiàng)目總

5、標(biāo)桿房企組織管控剖析：從總部層面架構(gòu)、區(qū)域?qū)用婕軜?gòu)、項(xiàng)目層面架構(gòu)進(jìn)行剖析

5.1萬(wàn)科組織管控體系

5.2金地組織體系體系

5.3越秀組織管控體系

5.4龍湖PMO項(xiàng)目管控體系

5.5旭輝PMO項(xiàng)目管控體系

6: 基于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全價(jià)值鏈下組織管控模式及管控邊界權(quán)責(zé)體系復(fù)盤(pán)

（集團(tuán)總部/區(qū)域總部/項(xiàng)目層面）

7: 基于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全價(jià)值鏈下組織管控模式及管控邊界權(quán)責(zé)體系沙盤(pán)推演

（集團(tuán)總部/區(qū)域總部/項(xiàng)目層面）

8: 房地產(chǎn)企業(yè)人員配置案例分享與探討

9: 組織變革主要注意事項(xiàng)

三、基于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)下大激勵(lì)管控模式設(shè)計(jì)與優(yōu)化

1  績(jī)效激勵(lì)管理現(xiàn)象及困惑探討

2 、馬斯洛需求理論等激勵(lì)模型

“我們應(yīng)該把注意力的焦點(diǎn)，從既有蛋糕的分配上，轉(zhuǎn)移到如何把蛋糕做大上。、

::::::::::  ————泰勒（管理之父）

3: 目標(biāo)管理

3.1目標(biāo)管理起源及SMART原則

3.2目標(biāo)管理實(shí)施七步法

4:組織績(jī)效管理遷引戰(zhàn)略落地

4.1基于戰(zhàn)略下公司級(jí)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)框架及思路

4.1.1碧桂園公司級(jí)組織績(jī)效考核體系

4.1.2萬(wàn)科公司級(jí)組織績(jī)效考核體系

4.1.3實(shí)戰(zhàn)案例戰(zhàn)略解碼至公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任管控體系（互動(dòng)演練）

4.2基于全生命周期管控下項(xiàng)目級(jí)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

4.2.1龍湖項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)目標(biāo)管理

4.2.2萬(wàn)科標(biāo)桿地產(chǎn)項(xiàng)目年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)及考核方案

4.3基于“KPI OKR 述職質(zhì)詢”機(jī)制下職能部門級(jí)組織績(jī)效考核機(jī)制

4.3.1 “KPI OKR 述職質(zhì)詢”定義及設(shè)計(jì)思路

4.3.2營(yíng)銷管理部門組織績(jī)效考核表設(shè)計(jì)探討

4.3.3財(cái)務(wù)管理部門組織績(jī)效考核表設(shè)計(jì)探討

5:標(biāo)桿房企中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制解析

5.1基于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系下專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)框架及思路

5.1.1旭輝地產(chǎn)業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)金包及專項(xiàng)獎(jiǎng)激勵(lì)體系

5.1.2中梁地產(chǎn)業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)金包及專項(xiàng)獎(jiǎng)激勵(lì)體系

5.1.3實(shí)戰(zhàn)案例某民企專項(xiàng)獎(jiǎng)激勵(lì)機(jī)制（互動(dòng)演練）

5.2新形勢(shì)下事業(yè)合伙人及項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)框架及思路

5.2.1萬(wàn)科項(xiàng)目事業(yè)合伙人及項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制案例分析

5.2.2碧桂園“同心共享“及”“成就共享”激勵(lì)機(jī)制案例分析

5.2.3某標(biāo)桿國(guó)企地產(chǎn)事業(yè)合伙人及項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制案例分析

5.2.4新形勢(shì)下事業(yè)合伙人及項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)框架及思路

6:員工個(gè)體績(jī)效管理遷引組織績(jī)效目標(biāo)落地

6.1員工個(gè)體PBC績(jī)效考核及強(qiáng)制排序設(shè)計(jì)思路

6.2萬(wàn)科標(biāo)桿地產(chǎn)員工個(gè)體績(jī)效考核機(jī)制解析

6.3人才盤(pán)點(diǎn)遷引員工個(gè)體加速成長(zhǎng)（如某標(biāo)桿房企人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議及決策機(jī)制）

6.4員工個(gè)體績(jī)效面談與輔導(dǎo)（互動(dòng)案例模擬演練）

6.4組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效如何有效掛鉤