【培訓對象】 
運營行長、業(yè)務行長、支行行長、網(wǎng)點負責人，儲備干部等 

【培訓收益】 

 第一講：自我剖析的“五維智慧”

核心論點A：工作到一定年限，你為什么失去了對生活的熱情？

核心論點B：網(wǎng)點負責人到底是運營管理者，還是大客戶經(jīng)理？

一、剖析自我“我是誰”

1. 剖析生活中的三面人生

2. 剖析工作中的三面人生

二、價值使命“為了誰”

1. 為家庭幸福而奮斗的兩大方向

2. 為團隊榮譽而拼搏的兩大方向

三、職業(yè)宗旨“成就誰”

1. 成就團隊成員獲得感的三大作為

2. 成就客戶價值歸屬感的三項行為

四、職業(yè)目標“超越誰”

1. 甄選三個學習對象的推崇

2. 趕超一個競爭對手的軌跡

五、職業(yè)成長“干掉誰”

1. 對內干掉對行業(yè)發(fā)展趨勢“絕緣體”的三特征

2. 對外干掉對社會發(fā)展認知“不自信”的五方式

案例分析：一位70后網(wǎng)點經(jīng)營者的三段人生

案例分析：一群80后網(wǎng)點經(jīng)營者的三大邏輯

案例分析：一批90后網(wǎng)點經(jīng)營者的三個逆變

第二講：經(jīng)營聚焦的“七步定位”

核心論點A：網(wǎng)點客戶的越來越多，為什么市場占有率卻越來越低？

核心論點B：維護成本的越來越高，為什么客戶歸屬感卻越來越低？

一、陣地定位“三城模式”

1. 城區(qū)網(wǎng)點的“同心圓”模式

2. 城郊網(wǎng)點的“單條線”模式

3. 城鄉(xiāng)網(wǎng)點的“四季節(jié)”模式

二、客群定位“六區(qū)甄選”

1. 社群甄選：同好、同利、同緣等

2. 行業(yè)甄選：農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務業(yè)等

3. 六區(qū)甄選：社區(qū)、商區(qū)、園區(qū)等

三、產(chǎn)品定位“三類劃分”

1. 便宜型產(chǎn)品

2. 救濟型產(chǎn)品

3. 體驗型產(chǎn)品

四、策略定位“三種方式”

1. 策略一：比產(chǎn)品優(yōu)于對手

2. 策略二：比功能簡單極致

3. 策略三：比誰能直接解決問題

五、渠道定位“雙線并軌”

1. 線下的“四多”模式：服務渠道多、網(wǎng)點活動多…

2. 線上的“六好”模式：互動要好玩、知識要好學…

六、品牌定位“三名品牌”

1. 打造家喻戶曉的“三類名店”

2. 推出朗朗上口的“三類名品”

3. 塑造眾人皆知的“三類名人”

七、結果定位“兩大目標”

1. 打造“四首”品牌影響力的銀行

2. 提高“雙向”市場占有率的銀行

第三講：網(wǎng)點管理的“三駕馬車”

核心論點A：《西游記》的團隊成員各懷鬼胎，為什么還能成功完成任務？

核心論點B：《水滸傳》的團隊成員志同道合，為什么不能完成歷史使命？

一、縱橫管理的“四種模式”

1. 中國式管理的邏輯

2. 管理者的四種角色

二、網(wǎng)點管理的“五精四細”

1. 管理“五精”：精品、精髓、精華…

2. 管理“四細”：市場、經(jīng)營、制度…

三、第一架馬車是“科學管人”

1. 員工管理的“十項措施”

2. 客戶管理的“四個維度”

3. 自我管理的“四個方向”

四、第二架馬車是“制度管事”

1. 流程管理的“一套邏輯”

2. 風險管理的“四類風險”

3. 職責管理的“四個責任”

五、第三架馬車是“技術管物”

1. 環(huán)境管理的“人盡其力”

2. 設備管理的“物盡其能”

3. 檔案管理的“地盡其用”

第四講：心智服務的“四種模式”

核心論點A：“海底撈”服務真的無法復制嗎？

核心論點B：“招商銀行”真的靠服務取勝嗎？

一、服務文化認知的“六大誤區(qū)”

1. 重規(guī)定·輕文化（莫讓員工覺得這是個任務）

2. 重形式·輕內容（莫讓特色的形式大于內容）

3. 重禮儀·輕心智（莫讓網(wǎng)點只是環(huán)境上很美）……

二、打造心智服務的“三大要素”

1. 看得見的服務形式

2. 記得住的服務過程

3. 想得起的服務細節(jié)

三、挖掘心智服務的“七個要點”

1. 微笑：服務是發(fā)至內心認同歸屬

2. 主動：讓服務變成肌肉記憶反射

3. 五勤：把注意力放在顧客心智上

4. 四多：把客戶的心智認知提起來

5. 四快：把客戶的心智速度提起來

6. 五好：把客戶的心智邊界提起來

7. 五省：把客戶的心智認同提起來

四、網(wǎng)點心智服務的“四種模式”

1. 第一服務模式“體驗式服務銀行”

2. 第二服務模式“主題式深耕銀行”

3. 第三服務模式“社群式聚合銀行”

4. 第四服務模式“智慧式社區(qū)銀行”

五、檢驗心智服務的“五種測試”

1. 本行員工“愿不愿”

2. 親朋好友“贊不贊”

3. 存量客戶“傳不傳”……

案例分析：《某銀行的“一封家書”》

案例分析：《某銀行的“社區(qū)老娘舅”》

第五講：精準營銷的“五個抓手”

核心論點A：營銷的本質是產(chǎn)品銷售，還是解決問題？

核心論點B：銷售話術訓練過無數(shù)遍，為什么還是被拒絕？

一、網(wǎng)點營銷的“四大亂象”

1. 以銷售產(chǎn)品為使命

2. 以達成交易為目的

3. 以自我需求為中心

4. 以人脈資源為途徑

二、廳堂營銷的“三個點”

1. 接觸點…

2. 靜區(qū)點…

3. 動區(qū)點…

三、柜面營銷的“三句話”

1. 業(yè)務辦理“熱心話”

2. 服務過程“細心話”

3. 解決問題“誠心話”

四、存量營銷的“兩大行動”

1. 升“V”行動

2. 清“0”行動

五、流量營銷的“雙線并軌”

1. 線上：兩微一抖

2. 線下：活動沙龍

六、增量營銷的“四大客群”

1. 社區(qū)：白領客群、銀發(fā)客群等

2. 商區(qū)：商戶客群、會員客群等

3. 園區(qū)：企業(yè)客群、組織客群等

4. 農(nóng)區(qū)：產(chǎn)業(yè)客群、職業(yè)客群等

第六講：績效考核的“六階十法”

核心論點A：網(wǎng)點人人都在忙，結果為什么不如人意呢？

核心論點B：計劃、執(zhí)行、輔導、反饋、激勵、考核、面談、工具，是績效考核的重點嗎？

一、績效考核的“五輕五重”

1. 經(jīng)營效益類指標“重收益、輕管理”

2. 風險管理類指標“重信用、輕風險”

3. 合規(guī)經(jīng)營類指標“重結果、輕過程”

4. 社會責任類指標“重形式、輕責任”

5. 發(fā)展轉型類指標“重發(fā)展、輕轉型”

二、網(wǎng)點KPI考核的“三個來源”

1. 網(wǎng)點問題導向

2. 網(wǎng)點發(fā)展導向

3. 網(wǎng)點中心任務

三、團隊KPI考核的“四不原則”

1. 慧·謀劃——不要事事都抓，但事事有人抓

2. 匯·管理——不要人人都管，但人人有人管

3. 會·運作——不要陷入具體事務中，從KPI到OKR

4. 敢·當責——不要推卸責任，但要培養(yǎng)集體責任感

四、績效任務分配的“六階思維”

1. 大局工作：根本點思維、中心點思維、成敗點思維…

2. 階段工作：制高點思維、切入點思維、關鍵點思維…

3. 思考工作：起始點思維、臨界點思維、轉折點思維…

4. 協(xié)作工作：共同點思維、平衡點思維、結合點思維…

5. 落實工作：定結果思維、定利益思維、定發(fā)展思維…

6. 日常工作：劃重點思維、圈要點思維、破難點思維…

五、團隊績效激勵的“十授法則”

1. 教練型：授人以魚——讓員工有方法

2. 領導型：授人以欲——讓員工有欲望

3. 玩伴型：授人以娛——讓員工有歸屬

4. 導師型：授人以宇——讓員工有思想

5. 貴人型：授人以譽——讓員工有榮譽……

第七講：嚴防嚴控的“五防三管”

核心論點A：某銀行柜員的“一句話”引發(fā)的信用危機

核心論點B：某銀行不重視“謠言”而引發(fā)的擠兌風險

核心論點