【課程背景】：

企業(yè)再造之父，20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一，邁克爾·哈默曾說:“對于21世紀(jì)的企業(yè)來說,流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。”從1998年華為導(dǎo)入IPD流程變革開始，中國越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到,企業(yè)管理必須有一套切實(shí)可行的流程。世界權(quán)威管理專家彼得??德魯克曾經(jīng)呼吁：企業(yè)未來的持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地來自流程和組織能力提升，企業(yè)需投入更多的資源構(gòu)建面向客戶價(jià)值流程構(gòu)架以適應(yīng)快速變化的外部商業(yè)環(huán)境，企業(yè)管理變革成為一個(gè)永恒不變的主題。今天外部商業(yè)環(huán)境的變化、商業(yè)模式的改變、內(nèi)部組織需求的變化都將推動企業(yè)不斷的進(jìn)行管理變革，企業(yè)管理變革的核心是圍繞客戶需求進(jìn)行企業(yè)核心價(jià)值鏈的重建，而最基本核心切入點(diǎn)是圍繞業(yè)務(wù)的流程變革和技術(shù)的IT變革。實(shí)踐證明，流程管理（BPM）是推動企業(yè)進(jìn)行管理變革最有效的手段之一，企業(yè)通過流程管理變革的核心理念、方法和工具實(shí)現(xiàn)流程與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)和保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢。

【培訓(xùn)收益】：

1、掌握世界級（IBM公司）和標(biāo)桿公司（華為公司）流程管理變革實(shí)踐近20年的實(shí)踐方法和工具，統(tǒng)一高管團(tuán)隊(duì)、中層管理者流程管理變革意識、方法和工具，提升流程管理變革專業(yè)人員的專業(yè)技能和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的流程變革管理水平。

2、培訓(xùn)全過程進(jìn)行優(yōu)秀企業(yè)流程變革管理和傳統(tǒng)企業(yè)流程管理案例對比分析研討，拓寬管理變革和流程管理的眼界和思路。

3、從流程變革管理理念、方法與工具進(jìn)行全程研討，確保流程管理變革落地實(shí)施。

【課程時(shí)間】：

2天-4天，6小時(shí)/天；

【授課對象】：

企業(yè)高層決策團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域（模塊）、職能領(lǐng)域（模塊）負(fù)責(zé)人及中層管理者，流程管理者，質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康、內(nèi)控、風(fēng)控、兩化融合等體系建設(shè)負(fù)責(zé)人及專業(yè)人員、流程變革項(xiàng)目組成員、IT人員。

【授課方法】：

理論講授(25%) 案例分析（35%）、小組研討(15%) 實(shí)操練習(xí)(25%)

【課程大綱】：

上篇：讓戰(zhàn)略落地見效的端到端流程

第一講：企業(yè)執(zhí)行力差的本質(zhì)

一、3C知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全員行動力源泉

1、我們的企業(yè)進(jìn)入到3C狀態(tài)了嗎？

2、3C環(huán)境下的互聯(lián)互通

3、3C環(huán)境下的員工“三化”行動力：市場化、專業(yè)化、自主化

二、企業(yè)為什么執(zhí)行力不好

1、管理變革中的執(zhí)行力KASU模型

2、什么是程序

3、什么是流程

【現(xiàn)場演練 分析1】某大型三甲醫(yī)院CPR流程某商務(wù)賓館的物品借用流程分析，加深入對流程核心要素的理解。

4、老板（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）理念、思想怎么植入到團(tuán)隊(duì)

5、企業(yè)執(zhí)行力不好的本質(zhì)

【案例研討1】分析“嗑瓜子中的執(zhí)行力”，學(xué)員對好流程、不好流程有初步的理解，感受到流程不好，執(zhí)行力就是空談。

三、企業(yè)再造經(jīng)營路徑

1、管理變革三要素之間的關(guān)系

2、管理變革的路徑比較

3、為什么IT變革不盡人意

4、信息技術(shù)與流程的有機(jī)結(jié)合

5、企業(yè)再造，戰(zhàn)略落地路徑

6、管理變革從流程變革開始

【現(xiàn)場演練 分析2】分析某企業(yè)流程變革以前的流程，學(xué)員對流程、流程設(shè)計(jì)有初步的理解，感受到流程不好，執(zhí)行力就是空談。

第二講：企業(yè)流程管理水平評估與診斷

一、職能型組織到流程型組織

1、流程型組織離我們有多遠(yuǎn)？

2、部門墻誰能推到？

3、什么時(shí)候?qū)肓鞒坦芾砟Ｊ剑?/p>

4、老板需要怎么破除“富不過三代”魔咒？

6、流程決定（個(gè)人和組織）結(jié)果

二、流程型組織水平與能力模型

1、流程管理水平與能力模型

2、中國企業(yè)流程管理評估與診斷結(jié)果示例

3、流程管理與水平能力測評；

【現(xiàn)場演練 分析3】 每個(gè)學(xué)員現(xiàn)場通過手機(jī)終端，以自身企業(yè)為樣板，進(jìn)行自身流程管理水平能力的測試，對企業(yè)流程管理水平與能力認(rèn)識有個(gè)初步的認(rèn)識。

4、流程變革管理的阻力

【案例研討2】某橡膠企業(yè)后端“硫化”長期存在的“問題多、解決慢、重復(fù)犯”管理運(yùn)營活動的剖析，加深對CE并行工程的理解，深入理解流程是差異化競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)，是不可復(fù)制的競爭力。

5、流程對企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義

6、流程績效與組織績效的關(guān)系

【案例研討3】某上市企業(yè)研發(fā)、質(zhì)量、制造等部門的績效指標(biāo)分析，加深對端到端流程績效、流程結(jié)果指標(biāo)、流程過程指標(biāo)、組織績效關(guān)系的理解，從而怎樣在流程績效與組織績效之間建立起通路，從局部最優(yōu)到整體最優(yōu)確定組織績效。

7、企業(yè)面向流程的績效管理

第三講：讓戰(zhàn)略落地的流程管理

一、流程是業(yè)務(wù)的載體

1、流程是業(yè)務(wù)的載體

2、流程與精益流暢化一脈相承

3、流程是管道、知識是活水

4、相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，不同的流程、不同的結(jié)果；

5、流程是解決執(zhí)行力的必然之路

【案例研討4】某企業(yè)的“客戶接待流程”，準(zhǔn)備活動分析，加深對“結(jié)果”與“流程”關(guān)系的認(rèn)識。

二、職能型組織、目標(biāo)型組織困惑

1、流程不清，職責(zé)不清

【案例研討5】海爾部門職責(zé)、崗位職責(zé)識別、確定、調(diào)整案例分析，加深對以流程為導(dǎo)向的崗位職責(zé)確定的方法認(rèn)識。

2、局部最優(yōu)，而非全局最優(yōu)

【案例研討6】端到端實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)；

3、流程運(yùn)作時(shí)鐘是高管必備工具

【案例研討7】某鞋業(yè)公司新產(chǎn)品利潤上不去，成本下不來，產(chǎn)品交不出去，通過“流程運(yùn)作時(shí)鐘”解決高管業(yè)務(wù)效率和效果問題，

三、戰(zhàn)略執(zhí)行落地

1、戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系

2、端到端“痛則不通，通則不痛”

3、健康管理、流程生命周期管理

4、流程管理變革問題

5、流程決定產(chǎn)出和結(jié)果

【案例研討8】分析某公司新產(chǎn)品流程，深入體會流程決定了團(tuán)隊(duì)協(xié)作性、決定業(yè)務(wù)結(jié)果、決定最終產(chǎn)出。

6、好流程進(jìn)天堂，無流程入地獄

第四講：流程體系規(guī)劃

一、流程浮現(xiàn)

1、流程是客觀存在的

2、在中國，流程的昨天、今天、明天

3、好流程的特征

4、流程打造的是利他、互助、共同目標(biāo)協(xié)作團(tuán)隊(duì)

5、什么是端到端

6、端到端的分類

【現(xiàn)場演練 分析4】 分組討論企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢需求是什么，為達(dá)成這個(gè)優(yōu)勢需要將哪幾個(gè)端到端流程管起來，每個(gè)段段到流程從哪兒開始，到哪兒結(jié)束？

二、流程架構(gòu)規(guī)劃

1、流程架構(gòu)規(guī)劃是企業(yè)價(jià)值路線圖

2、流程體系架構(gòu)規(guī)劃的十大原則

3、流程分類

4、流程體系架構(gòu)規(guī)劃分層設(shè)計(jì)

LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

【案例研討9】某公司流程架構(gòu)LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3；

5、流程架構(gòu)的作用

6、流程架構(gòu)是企業(yè)架構(gòu)的核心

    某機(jī)器人公司集成產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3

【案例研討10】某物聯(lián)網(wǎng)公司集成產(chǎn)品開發(fā)流程缺失導(dǎo)致的產(chǎn)品開發(fā)痛點(diǎn)，體會流程的識別、應(yīng)用、優(yōu)化都是一客戶需求為導(dǎo)向，追求“速贏”。

   下篇：流程壽命周期管理

第一講：流程識別與流程設(shè)計(jì)

一、3C時(shí)代的企業(yè)競爭優(yōu)勢

1、3C時(shí)代，企業(yè)之間的競爭就是流程的競爭

2、中外企業(yè)的差距：關(guān)注技術(shù)和關(guān)注流程的結(jié)局

3、差異化競爭優(yōu)勢來自與流程的在現(xiàn)性、重復(fù)性、一致性

4、流程變革，首先完成從想到到知道的過渡

【現(xiàn)場演練 分析5】從VIVO的售后服務(wù)素材識別流程六要素，體會流程的價(jià)值和競爭力，同時(shí)解剖我們設(shè)計(jì)流程的弊端。

二、制度與流程

1、制度的流程特性

2、制度只是過渡

3、制度與流程的關(guān)系

【案例研討11】某上市企業(yè)制度管理現(xiàn)狀調(diào)查分析。體會制度和流程的本質(zhì)區(qū)別

三、流程識別

1、流程是解決執(zhí)行力跨不過的檻

【案例研討11】信用貸款流程的演變，加深體會流程變革的驅(qū)動力和價(jià)值，流程以顧客需求為導(dǎo)向。

2、流程識別：始于企業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)路徑

3、流程識別：從核心業(yè)務(wù)流程體系入手

4、流程識別：從端到端流程客戶視角看痛點(diǎn)

5、流程識別：端到端構(gòu)建流程體系

6、流程識別：核心流程 問題流程

7、通過驅(qū)動事件識別子流流程

【案例研討12】某移動通信企業(yè)BETA測試相關(guān)流程識別

8、以客戶的事業(yè)感知活動和過程

【案例研討13】海底撈餐廳服務(wù)，體會流程六要素之客戶、客戶價(jià)值

9、邏輯流程圖與物理流程圖

10、用邏輯流程圖描述高階流程

11、物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）

【案例研討14】分析某企業(yè)的物料選型認(rèn)證流程，讓學(xué)員理解物理流程。

【現(xiàn)場演練 分析6】讓學(xué)員分析自己公司的“文件控制流程”，自我解剖我們現(xiàn)在的程序文件倒底是邏輯流程圖與物理流程圖，怎么去解決程序文件執(zhí)行問題，認(rèn)識流程目的、認(rèn)識客戶需求。

四、關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)基本要點(diǎn)

1、設(shè)計(jì)的十五大關(guān)鍵原則

2、設(shè)計(jì)的關(guān)鍵十大要素

⑴流程客戶

⑵流程目的

⑶邊界與范圍

⑷驅(qū)動規(guī)則

⑸活動

⑹角色

⑺關(guān)鍵成功因素

⑻關(guān)鍵控制點(diǎn)

⑼問題區(qū)域

⑽流程KPI

【案例研討15】某標(biāo)桿公司流程設(shè)計(jì)實(shí)例，包括流程圖繪制和流程說明表達(dá)，充分理解流程設(shè)計(jì)的原則和流程設(shè)計(jì)的十大要素。

【現(xiàn)場演練 分析7】對照業(yè)界流程管理最佳實(shí)踐，以任何公司都有的流程項(xiàng)目建設(shè)例會業(yè)務(wù)為例進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，包括流程圖、流程文件、流程表單模板，熟悉行業(yè)標(biāo)桿公司流程設(shè)計(jì)分析十五大關(guān)鍵要素，全面掌握流程設(shè)計(jì)的方法和工具。

第二講：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化步驟

一、選擇目標(biāo)流程，建立流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)

1、選擇優(yōu)化流程要考慮的原則

2、確定流程目標(biāo)和范圍

3、建立流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)

二、目標(biāo)流程信息收集

1、流程信息收集步驟；

2、對流程進(jìn)行框架性的理解

3、流程責(zé)任人識別和訪談

4、流程概況描述

【案例研討16】以通用的故障處理流程為例，說明流程優(yōu)化前如何識別流程責(zé)任人、如何收集流程責(zé)任人的需求、如何進(jìn)行概要描述。

三、面談（頭腦風(fēng)暴）和流程建模

1、為什么要掌握流程現(xiàn)狀

2、現(xiàn)狀流程建模準(zhǔn)備工作

3、現(xiàn)狀流程建模內(nèi)容

4、創(chuàng)建故事板

5、流程建模

6、流程建模難點(diǎn)

【現(xiàn)場演練 分析8】對《客戶故障處理流程》建模，理解流程建模的基本方法，感受拉動設(shè)計(jì)和推動設(shè)計(jì)對流程績效的影響。

四、評估流程現(xiàn)狀、差距分析

1、評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來

2、評估六步法

五、設(shè)計(jì)未來流程

1、設(shè)計(jì)未來流程的步驟

2. 集成評估流程關(guān)鍵材料

3、設(shè)計(jì)技巧

4、應(yīng)用挑戰(zhàn)流程

5、評估和選擇改進(jìn)方案

6、建立未來流程

7、編寫流程模板

六、調(diào)整組織、提升技能

1、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向調(diào)整組織

2、基于流程，明確崗位職責(zé)、崗位績效、崗位技能

七、推行，納入流程壽命周期管理

1、流程污染不能避免

第三講：流程管理管理變革長效機(jī)制

一、流程管理知易行難

1、我們的昨天，我們的現(xiàn)在

2、本位主義成為一種習(xí)慣

3、不聽、不說、不看三種人導(dǎo)致效率、效果低下

4、流程管理 知易行難

5、流程管理是一場持久戰(zhàn)

6、流程管理失敗的規(guī)律

二、流程變革管理實(shí)施路徑

1、流程管理變革的契機(jī)

2、流程管理變革的目標(biāo)

3、流程管理實(shí)施路徑

【案例研討18】長安某公司流程推行方案實(shí)施計(jì)劃，體系流程變革的價(jià)值和流程。

三、流程管理體系

1、企業(yè)需要執(zhí)行力、應(yīng)變力、執(zhí)行力

2、流程就是解決執(zhí)行力的

3、流程管理體系建設(shè)

【案例研討18】：海爾集團(tuán)流程管理體系，支持了海爾的物流、商流核心業(yè)務(wù)，深刻例會流程設(shè)計(jì)和發(fā)布僅僅是流程管理的起始條件

4、流程責(zé)任人制度

【現(xiàn)場演練 分析9】假設(shè)流程責(zé)任人已經(jīng)確定，但是如何讓流程責(zé)任人切實(shí)履責(zé)，而不流于形式，請明確流程責(zé)任人的職責(zé)。

第四講：流程是企業(yè)的過程資產(chǎn)，是企業(yè)競爭優(yōu)勢

一、流程管理與信息技術(shù)

1、邁克爾.哈默《再造企業(yè)》的中心核心

2、業(yè)務(wù)信息化，不是IT問題，是業(yè)務(wù)能力問題

3、流程管理與IT技術(shù)變革的關(guān)系

4、流程信息化促進(jìn)管理下移，解放中層干部

5、以端到端流程為導(dǎo)向?qū)嵤┬畔⒒瘧?zhàn)略

【現(xiàn)場演練 分析10】某標(biāo)桿公司信息化項(xiàng)目失敗的根本原因分析。體會管理變革的前提是業(yè)務(wù)規(guī)劃、端到端流程規(guī)劃

二、流程是通路

1、流程是通道，通道是資產(chǎn)

2、流程需要互聯(lián)互通，需要分類管理

3、流程有目標(biāo)，有監(jiān)控

4、流程需要持續(xù)優(yōu)化

5、流程設(shè)計(jì)需要體現(xiàn)業(yè)務(wù)原則

6、流程需要設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)和審計(jì)

7、流程需要體現(xiàn)業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗(yàn)

8、流程是一帶一路，一帶一路是中國路

9、流程是每一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)之一