課程背景
    現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理水平直接關(guān)系到企業(yè)的成敗！“巨人集團的財務(wù)危機”表明，財務(wù)管理對于企業(yè)生存與發(fā)展具有重要意義，你公司是否碰見如下問題：
1、非財務(wù)人員只重業(yè)務(wù)不重財務(wù)，非財務(wù)經(jīng)理看不懂常用的財務(wù)報表
2、非財務(wù)經(jīng)理不會常用的財務(wù)分析方法，無法分析企業(yè)經(jīng)營狀況
3、財務(wù)預算、成本控制、資金管控是財務(wù)部門的事情，非財務(wù)人員漠不關(guān)心
4、非財務(wù)人員與財務(wù)人員溝通不暢，相互不理解
5、財務(wù)部門的各項工作與非財務(wù)部門沒有關(guān)系
6、采購時到底要發(fā)票還是不要發(fā)票，要專票還是要普票，要17%的專票還是低稅率專票
7、銷售報價到底報多少，報高了失去定單和商機，報低了企業(yè)虧本
8、生產(chǎn)部門只要交期和產(chǎn)量，忽視成本，越做越虧
9、企業(yè)高層做規(guī)劃或決策時缺乏足夠的財務(wù)指標做依據(jù)，憑經(jīng)驗和感覺決策，心中沒底
10、辛苦賺來的錢，要承擔沉重的稅負，不能合理避稅，虧大了

課程收益
 ◇ 掌握基礎(chǔ)的財務(wù)知識，樹立財務(wù)管理的理念
 ◇ 理解生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)、人力資源等各部門的經(jīng)營活動是如何影響公司的財務(wù)狀況
 ◇ 各部門與財務(wù)人員在統(tǒng)一的平臺上達成有效的共識，建立全員財務(wù)管理意識
 ◇ 非財務(wù)管理人員能讀懂常用的財務(wù)報表
 ◇ 掌握常用的財務(wù)分析指標和分析方法
 ◇ 學會通過財務(wù)分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理問題，查找本職工作中提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績關(guān)鍵控制點，改善部門績效
 ◇ 學會如何從報表中發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風險及有效地規(guī)避企業(yè)的財務(wù)風險和經(jīng)營風險
 ◇ 建立起清晰的成本及風險控制意識，掌握有效控制成本的方法
 ◇ 樹立現(xiàn)金為王的概念，強化現(xiàn)金流意識，提高資金運作效率
 ◇ 學會使用預算等管理工具加強內(nèi)部管理
 ◇ 理解報表中財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系，能夠從財務(wù)視角看企業(yè)運作
 ◇ 掌握財務(wù)管理工具，全面提升管理水平

課程對象：中、高層以上管理人員、其他管理人員等

課程特色：實戰(zhàn)派風格、針對性強、追求“落地”，學習后可直接轉(zhuǎn)化為實用的“生產(chǎn)力”

課程大綱
一 現(xiàn)代財務(wù)的主要職能

二 基礎(chǔ)財務(wù)管理概念
 ◇ 資產(chǎn)、負債、權(quán)益
 ◇ 收入、費用、利潤

三 如何閱讀和分析“三張表”
 ◇ 資產(chǎn)負債表
    資產(chǎn)負債的基本構(gòu)成和邏輯
    資產(chǎn)負債表中的5大項資產(chǎn)和7大項負債及4大項所有者權(quán)益
    資產(chǎn)負債表是時點報表
    資產(chǎn)負債表的解讀
    資產(chǎn)負債表的分析
【案例】
 ◇ 利潤表
    利潤表的基本構(gòu)成
    利潤的組成
    利潤表的解讀
    利潤表的分析（從利潤表中看公司的盈利能力是否是健康的，是否可持續(xù)，是否走下坡路）
    利潤表與資產(chǎn)負債表的關(guān)系（利潤到哪去了）
【案例】
 ◇ 現(xiàn)金流量表
    現(xiàn)金流量表的閱讀（現(xiàn)金從哪來，用到哪去了）
    現(xiàn)金流量表的分析（現(xiàn)金來源是否健康，資金鏈是否安全，有無資金鏈斷裂風險）
    利潤表與現(xiàn)金流量表的區(qū)別
【案例】

四 如何改善現(xiàn)金流量
 ◇ 思考:
    利潤重要還是現(xiàn)金流重要，為什么盈利的企業(yè)會倒閉？
    現(xiàn)金流是什么？
    公司為什么會缺錢？什么原因?qū)е缕髽I(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈？
 ◇ 現(xiàn)金流量的重要性
 ◇ 什么渠道能增加現(xiàn)金流入
 ◇ 如何控制現(xiàn)金支出
 ◇ 調(diào)劑現(xiàn)金余缺的方法及工具
 ◇ 如何使用多層級的資金計劃防止資金周轉(zhuǎn)危機：
【案例】

五 超級指標分析及應(yīng)用
 ◇ 企業(yè)決策需要哪些重要數(shù)據(jù)及指標，這些數(shù)據(jù)及指標從哪來
 ◇ 運營能力分析: 共7個，營業(yè)周期、存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
 ◇ 長期負債比率指標：共5個，資產(chǎn)負債率、產(chǎn)權(quán)比率、有形凈值債務(wù)率、已獲利息倍數(shù)、長期債務(wù)與營運資金比率
 ◇ 短期變現(xiàn)能力指標：共2個，流動比率、速動比率
 ◇ 盈利能力比率：共4個，銷售凈利率、銷售毛利率、資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率
 ◇ 現(xiàn)金流量分析比率：共12個，現(xiàn)金流入流出比、現(xiàn)金到期債務(wù)比、現(xiàn)金流動負債比、現(xiàn)金債務(wù)總額比、銷售現(xiàn)金比率、每股營業(yè)現(xiàn)金凈流量、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、現(xiàn)金滿足投資率、現(xiàn)金股利保障倍數(shù)、凈收益營運指數(shù)、經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金、現(xiàn)金營運指數(shù)
 ◇ 上市或股份公司指標：共10個，每股收益、加權(quán)平均發(fā)行在外普通股股數(shù)、市盈率、每股股利、股票獲利率、股利支付率、股利保障倍數(shù)、留存盈利比率、每股凈資產(chǎn)、市凈率
 ◇ 股東回報指標：杜邦指數(shù)
思考：從這些指標中解讀到哪些問題？如何通過指標來指引公司運作的方向？

六 如何控制成本費用
 ◇ 成本概述
    成本習性
    成本的分類
    費用的分類
    完全成本
 ◇ 采購成本控制：運用好采購比價器至關(guān)重要
 ◇ 生產(chǎn)成本控制
    定額成本法
    標準成本法
    目標成本法
 ◇ 期間費用控制：以預算為導向
 ◇ 戰(zhàn)略成本控制
    固定資產(chǎn)投入的控制
    研發(fā)成本的控制
    設(shè)計成本的控制
    并購成本的控制
    重組成本的控制
【案例分析】TCL集團如何控制產(chǎn)品設(shè)計成本
【學員討論】你身邊的成本控制點在哪里？
【案例】德豪潤達的全面預算管理

七 建立多維度多層級的報價體系
 ◇ FMC與PMC的概念
 ◇ 報價需要參考的要素：客戶關(guān)系、淡旺季、區(qū)域拓展、未來預測、利率、匯率、產(chǎn)能、材料價格走勢、稅負
 ◇ 報價至少提供三個維度：凈利率、毛利率、邊際貢獻率

八 如何合理降低各項稅收成本
 ◇ 增值稅籌劃
    增值稅的原理
    如何應(yīng)用增值稅降低成本
【案例分析】增值稅案例
 ◇ 企業(yè)所得稅籌劃
    企業(yè)所得稅的原理
    如何規(guī)范所得稅抵扣憑證
【案例分析】企業(yè)所得稅案例
 ◇ 個人所得稅籌劃
    普通員工的個人所得稅籌劃
    中層管理干部的個人所得稅籌劃
    高管的個人所得稅籌劃
    老板的個人所得稅籌劃（新疆、新三板協(xié)議轉(zhuǎn)讓定價）
【綜合討論案例】從某公司的報表診斷公司的經(jīng)營情況，并提出解決方法及責任部門

總結(jié)：
    一、對資產(chǎn)負債表重點要做三看：一看變化（資產(chǎn)增減）并找到變化的原因；二看健康，如負債率是否高，短期償債能力是否強等；三看真實的企業(yè)。利潤是可以干出來的，也是可以算出來的.....
    二、對利潤表要做到“五看”：一看結(jié)果；二看結(jié)構(gòu)（分層觀察）；三看成績（關(guān)注財務(wù)成果、市場表現(xiàn)、基本業(yè)務(wù)活動等三個層面問題）；四看問題（獲利能力，包括銷售毛利率、主營業(yè)務(wù)利潤率、銷售凈利率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等指標）；五看人的因素對計算結(jié)果的影響（比如成本結(jié)轉(zhuǎn)方法、折舊計算方法、費用攤銷方法）。
    三、對現(xiàn)金流量表要看：現(xiàn)金增加量；預測未來現(xiàn)金流；規(guī)劃未來業(yè)務(wù)活動。
通過現(xiàn)金流量表對企業(yè)進行“常規(guī)體檢”：1、經(jīng)營活動如何（檢查企業(yè)造血功能、盈利質(zhì)量、業(yè)務(wù)活力）；2、投資活動如何（關(guān)注投資方向，評估投資風險）；3、籌資活動如何（了解籌資方式、評估籌資風險）