一、課程背景

目標(biāo)管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認(rèn)為，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視；管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒有每階段的績效考核，那么這個目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會有實現(xiàn)的一天。要真正實施目標(biāo)管理，就必須以績效考核為后盾。

企業(yè)經(jīng)營管理的核心是人和資本，資本很重要，但離開人的創(chuàng)造，資本也不能被增值。如何客觀、公正、公平地評價出每個員工的價值，是人力資源管理模塊中“績效管理”的核心內(nèi)容。因為人的復(fù)雜性，所以績效管理也是人力資源管理中最復(fù)雜也是最難的模塊之一。

績效管理是一個系統(tǒng)，涉及到績效目標(biāo)、績效工具選擇、指標(biāo)設(shè)定、考核周期、績效獎懲、績效溝通、績效激勵等等內(nèi)容。一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，提高組織運行速度，提高員工持續(xù)改進(jìn)動力，在企業(yè)內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制。

那么，我們該如何將戰(zhàn)略目標(biāo)分解并最終落實到績效呢？又該如何選擇科學(xué)的績效工具呢？沒有最好只有最合適，BSC、KPI、KPA等績效工具只有分層次組合使用，才能真正做到全面績效管理。對于企業(yè)高層來說，這是一個重要的課題，因為只有正確且有效地運用績效管理的工具和方法時，才能使公司的績效管理真正落地。

二、課程收益

l 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定及分解應(yīng)考慮的問題。

l 如何將一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，分解成一連串具體的可執(zhí)行的子子目標(biāo)。

l 給學(xué)員全新的績效管理的理念、工具和方法。

l 詳細(xì)解讀目前主流的（OKR）目標(biāo)關(guān)鍵成果法、（KPA）關(guān)鍵績效事件、（BSC）平衡記分卡、（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)的知識體系及運用。

l 建立戰(zhàn)略思維框架。

三、課程特色

u 每個單元的理論講解都結(jié)合有針對性的實戰(zhàn)案例分析，使學(xué)員能夠有完整的學(xué)習(xí)體驗。

u 全景式案例解讀與深度剖析

u 學(xué)員會有動手機實操以上工具的應(yīng)用

u 老師可以結(jié)合學(xué)員的提問，當(dāng)場結(jié)合案例解答

四、課程大綱

1 國勢、產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略

1.1 產(chǎn)業(yè)政策

1.1.1 洞察行業(yè)前景和未來

1.1.2 看這個行業(yè)的上市公司股票走勢及一些相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)

1.1.3 從這個行業(yè)的龍頭公司及行業(yè)頂尖人物言論來分析

1.2 宏觀政策

1.2.1 國際形勢

1.2.2 國內(nèi)重大政策

1.3 產(chǎn)融結(jié)合

2 戰(zhàn)略工具選擇

2.1 分析外部環(huán)境:用波特五力模型和PEST模型

2.2 分析內(nèi)部戰(zhàn)略選擇：用波士頓矩陣、通用電氣矩陣和SWOT分析

2.3 平衡短期和長期利益：用平衡計分卡

2.4 中國商業(yè)環(huán)境打造大公司的思維框架：ECIRM模型

3 企業(yè)價值圖譜

3.1 如何創(chuàng)造企業(yè)價值

3.1.1 企業(yè)價值=利潤*市盈率

3.1.2 影響利潤因素

3.1.3 影響市盈率因素

3.2 影響企業(yè)價值因素組合

4 戰(zhàn)略地圖解讀戰(zhàn)略

4.1 BSC與戰(zhàn)略地圖

4.2 用戰(zhàn)略地圖描述組織發(fā)展戰(zhàn)略

4.3 如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼

5 目標(biāo)管理

5.1 工具應(yīng)用

5.1.1 魚骨圖分析法

5.1.2 思維導(dǎo)圖分析法

5.1.3 戰(zhàn)略地圖分析法

5.2 組織目標(biāo)分解要擊穿

5.2.1 每個目標(biāo)用金字塔原則要分解到第六層

5.2.2 目標(biāo)設(shè)定要MECE原則，相互獨立、完全窮舉

5.2.3 部門負(fù)責(zé)人，承擔(dān)本部門的目標(biāo)

5.2.4 個人的目標(biāo)要與組織目標(biāo)有關(guān)聯(lián)

6 戰(zhàn)略落地

6.1 OKR上接戰(zhàn)略下接戰(zhàn)術(shù)

6.1.1 核心理念

6.1.1.1 OKR是目標(biāo)管理的迭代

6.1.1.2 OKR是一種有效的溝通工具

6.1.1.3 OKR是有效的激勵

6.1.1.4 OKR是用于創(chuàng)新變革

6.1.2 四大要素

6.1.2.1 目標(biāo)最多五個

6.1.2.2 目標(biāo)要有野心

6.1.2.3 每個目標(biāo)2—4個KR

6.1.2.4 KR是可量化的

6.1.3 五個特點

6.1.3.1 有時間限定

6.1.3.2 評級在0.6—0.7

6.1.3.3 不是績效考核

6.1.3.4 全程是透明的

6.1.3.5 月度Review跟進(jìn)，季度Review調(diào)整

6.2 KPI工具的應(yīng)用

6.2.1 標(biāo)桿基準(zhǔn)法

6.2.2 成功關(guān)鍵分析法

6.2.3 策略目標(biāo)分解法

6.3 KPA關(guān)鍵績效事件

6.3.1 理論模型

6.3.1.1  可挑戰(zhàn)事件

6.3.1.2  日常事務(wù)

6.3.1.3  不可接受事件

6.3.2 理論思想

6.3.2.1  二八法則

6.3.2.2  OKR目標(biāo)關(guān)鍵成果

6.3.2.3  破窗理論

6.3.2.4  OEC理論

7 績效模型及應(yīng)用

7.1 四個象限五種人

7.1.1  Ⅰ明日之星

7.1.2  Ⅱ金牛員工

7.1.3  Ⅲ害群之馬

7.1.4  Ⅳ危險人物

7.1.5  Ⅴ迷途羔羊

8 各層級做什么

8.1 高層做什么

8.1.1  打造高績效高層管理團隊

8.1.2  高管帶團隊的原則

8.2 部門經(jīng)理要做什么

8.2.1  認(rèn)清自己的定位

8.2.2  職責(zé)清晰

8.2.3  分工合理

8.3 HR該做什么

8.3.1  角色一：服務(wù)者

8.3.2  角色二：協(xié)調(diào)者

8.3.3  角色三：政策、規(guī)章的制定者和執(zhí)行者

8.3.4  角色四：咨詢顧問