“變速領(lǐng)導(dǎo)力”的基本原理—系統(tǒng)骨架

《變速領(lǐng)導(dǎo)力》把領(lǐng)導(dǎo)力界定為追隨者力，面對面領(lǐng)導(dǎo)力，間接領(lǐng)導(dǎo)力和組織決策領(lǐng)導(dǎo)力，這就為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展界定了基本的結(jié)構(gòu)和體系?！鼽c軍校原首席戰(zhàn)略官 拉里.唐尼索恩

    中高層領(lǐng)導(dǎo)者需要的領(lǐng)導(dǎo)力，既不能是簡單的人際影響技巧和手段，也不能是貌似復(fù)雜但又泛泛而談的領(lǐng)導(dǎo)理念，而是能把其自身十多年甚至二十多年領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷與管理經(jīng)驗結(jié)構(gòu)化梳理并深度落地的“導(dǎo)航系統(tǒng)”。
中高層領(lǐng)導(dǎo)者面對復(fù)雜的組織換環(huán)境，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是一個多層次環(huán)環(huán)相扣的復(fù)合系統(tǒng)，系統(tǒng)各個部分的協(xié)同作用才能讓領(lǐng)導(dǎo)力真正發(fā)揮最大作用。
《變速領(lǐng)導(dǎo)力》之所以獲評“中國十大管理巨著”，就是因為“它讓領(lǐng)導(dǎo)力有了結(jié)構(gòu)化的體系并系統(tǒng)化”，具體而言：
 ◇ “追隨者力”通過高度“自我管理”贏得他人信任和追隨，打造領(lǐng)導(dǎo)力的“人格圈”。
 ◇ “面對面領(lǐng)導(dǎo)力”通過發(fā)展驅(qū)動 “直屬下級”培養(yǎng)“左膀右臂”，打造領(lǐng)導(dǎo)力的“信任圈”。
 ◇ “間接領(lǐng)導(dǎo)力”通過“間接影響手段”統(tǒng)領(lǐng)，提升和駕馭整體團(tuán)隊，打造領(lǐng)導(dǎo)力的“影響圈”。
 ◇ “組織決策領(lǐng)導(dǎo)力”則站在行業(yè)/公司調(diào)整變革全局切換本部門的管理模式，打造領(lǐng)導(dǎo)力“生態(tài)圈”。
領(lǐng)導(dǎo)力是一個完整的系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)力提升必須是系統(tǒng)的整體升級。變速領(lǐng)導(dǎo)力就是一種系統(tǒng)訓(xùn)練，任何單一領(lǐng)導(dǎo)力技巧和方法的提升未必能帶來對應(yīng)的管理改善和績效提升，甚至效果會適得其反。

● “變速領(lǐng)導(dǎo)力”的創(chuàng)新思維—獨特靈魂
 
《變速領(lǐng)導(dǎo)力》兼具原創(chuàng)性，啟發(fā)性和獨特性，體現(xiàn)了作者的與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)力思維。
 —全球20大領(lǐng)導(dǎo)力顧問 佩斯商學(xué)院主席 泰德.普林斯

    中高層領(lǐng)導(dǎo)者擁有長期的管理與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，在思維上已經(jīng)形成了一定的慣性和局限性，在領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策時往往局限在自身的思維習(xí)慣中。因此，這一群體的領(lǐng)導(dǎo)力提升，不僅僅是行為的改善，更應(yīng)該是思維的突破。
     可惜的是，當(dāng)前大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，要么只針對小技巧小方法的改善(不涉及領(lǐng)導(dǎo)力思考)，要么泛泛而談所謂的“大道”（不涉及領(lǐng)導(dǎo)力實踐），不足以就具體的管理問題在思維和思考方式上對其有顛覆性的認(rèn)知。
   《變速領(lǐng)導(dǎo)力》被稱為“一個有自己獨特靈魂的領(lǐng)導(dǎo)力課程”，它在領(lǐng)導(dǎo)力實踐上有不少獨特的甚至前沿的“思考方式”和“思維方向”，例如：
 ◇ 傳統(tǒng)意義上執(zhí)行力的“閉環(huán)”，來自目標(biāo)計劃下達(dá)之后的檢查，跟進(jìn)，反饋，但《變速領(lǐng)導(dǎo)力》認(rèn)為，執(zhí)行力閉環(huán)必須前移到“源頭”，即在領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)授權(quán)分派時就應(yīng)該形成閉環(huán)。
 ◇ 傳統(tǒng)意義上下屬的能力就是其工作技能，因此能力培養(yǎng)就是其工作能力提升；但《變速領(lǐng)導(dǎo)力》認(rèn)為下屬的能力應(yīng)該同時包括工作能力和心理能力兩個軌道，能力培養(yǎng)應(yīng)該雙軌驅(qū)動。
 ◇ 傳統(tǒng)意義上團(tuán)隊的士氣激勵和動力提升，講究調(diào)動各種資源去激發(fā)下屬的潛力。而《變速領(lǐng)導(dǎo)力》卻反向提出了“激勵杠桿”的概念，即盡量利用“杠桿效應(yīng)”提升激勵的ROI。
 ◇ 傳統(tǒng)意義上領(lǐng)導(dǎo)者若想在管理中樹立制度威信，就需要對制度進(jìn)行細(xì)化，完善，減少制度漏洞。而《變速領(lǐng)導(dǎo)力》卻認(rèn)為“什么都是制度那什么都不是制度”，核心制度反而要少而有效，用極少的“負(fù)面清單”堵住當(dāng)前主要漏洞?！?br/>中高層領(lǐng)導(dǎo)者特別需要對過往的領(lǐng)導(dǎo)力思維方式和思考方向進(jìn)行突破，變速領(lǐng)導(dǎo)力能讓他們對管理與領(lǐng)導(dǎo)力有全新的認(rèn)知。

● “變速領(lǐng)導(dǎo)力”的簡化落地—精瘦肌肉

《變速領(lǐng)導(dǎo)力》的特色是把實現(xiàn)了“領(lǐng)導(dǎo)力”的化繁為簡，領(lǐng)導(dǎo)力方法真正的含金量在于用“極簡化”的方式處理和解決“復(fù)雜化”的問題。--美國360咨詢集團(tuán)主席 邁克.艾科斯塔

    中高層領(lǐng)導(dǎo)者所面對的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境最重要的特征就是“復(fù)雜”，所領(lǐng)導(dǎo)的事務(wù)龐雜而且交叉，所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊組成和層級更加復(fù)雜，所屬團(tuán)隊執(zhí)行的鏈條更加多元和利益交織，因而導(dǎo)致很多管理手段，領(lǐng)導(dǎo)方法，執(zhí)行工具哪怕再完美，再高效，真正能落地產(chǎn)生實效，真正能長期堅持并固化的少之又少。
《變速領(lǐng)導(dǎo)力》之所以被云南白藥，荷貝克，中國人壽，晶科能源，安踏集團(tuán)，方太集團(tuán)，阿爾卡特，軟銀，蒙蒂藥業(yè)等知名企業(yè)持續(xù)引進(jìn)，就是因為其秉持的“領(lǐng)導(dǎo)力簡化”理念深受認(rèn)可。
《變速領(lǐng)導(dǎo)力》追求“化繁為簡”和“舍末求本”，原本復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力方法以“可落地”為導(dǎo)向，被“剪裁 濃縮”成“簡化”的工具?！皹O簡”的目的是去除掉很多價值不大的“雜質(zhì)”，結(jié)果帶來的反而是“高效”，例如：
 ◇ 原本原因眾多無法概括總結(jié)的績效問題，被高度提煉成“四不分析法”，僅需10分鐘講解就能清晰明了。
 ◇ 原本復(fù)雜的目標(biāo)授權(quán)問題被高度提煉成極其簡單的 “授權(quán)四邊界定” ，僅需30分鐘可以講解和掌握透徹，而且可以在管理中長期推行。
 ◇ 原本復(fù)雜的士氣激勵問題被高度濃縮成一目了然的“激勵四度分析”，僅需15分鐘可以現(xiàn)場掌握用“四度模型”分析一切激勵問題的根源，而且易于養(yǎng)成習(xí)慣。
 ◇ 原本晦澀難弄的心理干預(yù)PAC模式，被舍末求本地裁剪成“兩種心理干預(yù)法”，僅需15分鐘可以一學(xué)就會，并且在管理中形成心理干預(yù)機制。
 ◇ 原本需要宏篇大論的凝聚力提升課題，變速領(lǐng)導(dǎo)力僅用一個簡單的“6大同化紐帶”，就能在不到20分鐘時間內(nèi)講解清楚“凝聚力如何落地”。  ……
中高層領(lǐng)導(dǎo)者真正需要的不是做加法（即越學(xué)越復(fù)雜），而是做減法（越學(xué)越簡單）?！盎睘楹啞钡暮鹆恳h(yuǎn)遠(yuǎn)大于“化簡為繁”。

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 ◇ 可提供變速領(lǐng)導(dǎo)力歷次培訓(xùn)效果反饋表……
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 ◇ 可提供變速領(lǐng)導(dǎo)力三張著作版權(quán)證書……
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 ◇ 可提供變速領(lǐng)導(dǎo)力核心工具模型演示電子書……

● 《變速領(lǐng)導(dǎo)力》2019年公開課培訓(xùn)大綱……

第一模塊  領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展四大變速檔
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四大變速檔
   → 四大變速檔的內(nèi)涵
   → 四大變速檔的相互關(guān)系
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四維換擋

第二模塊  領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展基礎(chǔ)變速檔--追隨者力
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的互動關(guān)系
   → 追隨者力的內(nèi)涵與價值
   → 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的互動關(guān)系
 ◇ 追隨者力的兩大核心
   → 追隨者力的核心—領(lǐng)導(dǎo)者5Q自我管理
   → 追隨者力的核心—領(lǐng)導(dǎo)者7律向上管理

第三模塊 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)變速檔-面對面領(lǐng)導(dǎo)力
 ◇ 面對面領(lǐng)導(dǎo)力工具之一：邊界式授權(quán)451模式
   → 授權(quán)四邊界模型
   → 責(zé)權(quán)劃分5階梯模型
   → 反授權(quán)模型
 ◇ 面對面領(lǐng)導(dǎo)力工具之二：承諾式激勵647模式
   → 承諾式激勵6大區(qū)間
   → 承諾式激勵四大標(biāo)尺
   → 承諾式激勵7大杠桿
   → 【工具】承諾式激勵四大標(biāo)尺評估問卷
 ◇ 面對面領(lǐng)導(dǎo)力工具之三：雙軌式驅(qū)動332模式
   → 海豚式輔導(dǎo)三化落地
   → 心理式干預(yù)PAC法
 ◇ 面對面領(lǐng)導(dǎo)力工具之四：面談式干預(yù)426模式
   → 低績效行為4坐標(biāo)
   → 低績效行為漢堡與三明治
   → 低于績效期望行為6步干預(yù)法

第四模塊  從面對面領(lǐng)導(dǎo)力升級到間接領(lǐng)導(dǎo)力
 ◇ 間接領(lǐng)導(dǎo)者的3大關(guān)鍵角色
 ◇ 間接領(lǐng)導(dǎo)者打造三力模型

第五模塊  間接驅(qū)動團(tuán)隊“三力”模型
 ◇ 塑造團(tuán)隊“向心力”的3V工具
   → 愿景錨
   → 價值樹
   → 目標(biāo)與成長鏈
 ◇ 塑造團(tuán)隊“執(zhí)行力”的ASK工具
   → 限定條款
   → 標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程
   → 關(guān)鍵責(zé)任矩陣
 ◇ 驅(qū)動團(tuán)隊“凝聚力”的FIT工具
   → 角色互補的伙伴關(guān)系
   → 非正式群體結(jié)盟
   → 信任圈

第六模塊 從間接領(lǐng)導(dǎo)力向組織決策領(lǐng)導(dǎo)力升級
 ◇ 組織決策領(lǐng)導(dǎo)力的權(quán)變決策模式
   → 建立組織的權(quán)變決策模式
   → 組織決策領(lǐng)導(dǎo)者的5類決策模式
 ◇ 塑造基于組織發(fā)展階段的權(quán)變管理模式
   → 組織發(fā)展4大階段的領(lǐng)導(dǎo)方式
   → 組織發(fā)展不同階段的領(lǐng)導(dǎo)力模型