?培養——個體成員的大局觀、領導力，對于企業的忠誠度； ?提升——個體成員領導力素養與職業心態； ?明確——所在團隊的領導角色，并勇于承擔團隊中的責任； ?打造——卓越的領導者，快速提升士氣，有效推動團隊積極樂觀氛圍的建設； ?增進——相互理解、信任與合作的氛圍，有效領導，降低團隊內耗； ?體悟——卓越領導力帶領團隊的力量，增進對集體和企業的參與意識、歸屬感； ?挖掘——感恩企業，忠誠于企業，
課程綱要：
第1天演講技巧
一、贏得聽眾印象的三大要素
1. 語言要素—你所說的內容
2. 聲音要素—你說話的聲音
3. 視覺要素—你的肢體語言
二、演講內容的組織
1. 設定演講目標
2. 分析演講聽眾
3. 組織信息架構
4. 概括內容大綱
三、演講前的準備
1. 如何演練與彩排
2. 如何緩解緊張情緒
四、視覺輔助器具的應用
1. 視覺輔助器具的類型
2. 視覺輔助器具的使用原則
3. 特別補充：60秒演講
五、與聽眾進行有效互動
1. 何時回答聽眾問題
2. 處理問題的幾個注意點
3. 回答問題的步驟
4. 處理問題的選擇方案
5. 課堂演練：5分鐘演講
第2天 高效執行力
一、執行力概述
1. 執行的定義——從鈴鐺戰略和麥肯錫說起
2. 團隊凝聚力和執行力的相聯
3. 強調執行的三大因素——美國西南航空公司
4. 問題的終結者
5. 承諾誓死完成：決心堅決服從，找方法不找借口
1) 支持團隊的決策
2) 堅決服從上級的命令
3) 堅持原則
4) 崗位價值
討論與思考:現實生活中哪一種組織執行力強大？形成這種現象的核心因素是什么？
二、知人善任---用能執行的人
1. 你該用什么樣的人
2. 找到你需要的人
3. 如何做到知人善任
4. 提升執行力的兩大思路
1) 要素管理思路——微觀的、人的角度
2) 過程管理思路——宏觀的、事的角度
案例：劉邦用宰相
三、追根溯源——執行力病因探微
1. 個體缺乏執行力三大原因
2. 組織缺乏執行力八大因素
3. 執行力的內涵與五個系統
4. 要求系統
5. 責任系統
6. 檢查系統
7. 賞罰系統
8. 執行文化系統
四、提升個體執行力
1. **能力匹配提升個體執行力
1) 科學選拔——工作分析、情景模擬 陶朱公救子
2) 崗位培訓——迪斯尼清潔工 “標準人”“標準動作”
3) 終生學習——伐木工的困惑與老鷹的再生
討論：如何理解“未經培訓的員工是企業大的成本？”
2. **強化意愿提升個體執行力
1) 行動的習慣
2) 強烈的責任感、榮譽感與使命感
3) 積極的正向思維
4) 追求卓越的信念
5) 堅持不懈的意志
討論：如何理解工作中智商、情商和逆商的作用和不同地位？
3. 提升個體執行力八大原則
1) 服從命令——西點軍校的啟示
2) 立即行動
3) 崇尚速度
4) 自動自發
5) 關注細節——蝴蝶效應
6) 有的放矢
7) 要事**——帕累托原理
8) 結果導向
五、提升組織/企業執行力八大關鍵
1. 明確目標與職責
2. 量才用人
3. 完善第三要素管理
討論：如何理解程序化決策的價值？
4. 優化工作流程
5. 明確工作標準
6. 強化績效評估
7. 加強溝通協調
1) 組織協作三要素
2) 組織溝通管理
案例分享
六、執行力的制度建設
1. 執行力制度建設的三個假定
2. 計劃操作化、操作流程化、流程制度化
3. 維持制度的剛性
案例分享——分粥
七、執行力的文化建設
1. 企業管理的三個層次
2. 文化的作用——推動帆船前進的不是帆，而是看不見的風
第二季，夏種2天
優秀的中基層領導者，必須具備鼓舞與輔導他人的能力，和卓越創新的能力。
第3天，教練式輔導
一、透視教練式領導
1. 教練式領導在知識經濟下的價值
2. 教練式領導的定義
3. 不給答案的領導方式
二、“Satir教練模式”的理論模型概述
1. 從“冰山的隱喻”看“個人成長的限制”
2. 案例討論：觀察成長的限制
3. “Satir教練模式”的理論模型
4. “教練式領導”的現場示范
5. 教練的心態與技巧
三、探索教練需求
1. 使用教練式領導的時機
2. 正向目標的設定方法
案例討論與練習：探索教練需求的對話
四、排除情緒干擾
1. 重新認識情緒
2. 識別“情緒的干擾”
3. 工具：同理回應
案例討論與練習：排除情緒干擾的對話
五、排除行為干擾
1. 識別“行為的干擾”
2. 工具：探索行為效果
3. 探索提問的心態與技巧
案例討論與練習：排除行為干擾的對話
六、排除觀點干擾
1. 識別“觀點的干擾”
2. 工具：論證觀點
案例討論與練習：排除觀點干擾的對話
七、激發潛力
1. 區別“期待”與“渴望”
2. 工具：反映行為背后的渴望、改變不切實際的期待
案例討論：激發潛力的對話
八、落實改變行動
1. 落實改變行動的教練對話
2. 整合練習
第4天：創新技巧
面對互聯網金融的競爭，傳統銀行應該如何應對？ 創新思維的核心就是平行思維法。這種不同于傳統的方法，不斷在各種領域散發出迷人的魅力。在1984年洛杉磯奧運會之前，所有的奧運會幾乎毫無例外的虧本，1976年的蒙特利爾奧運會的巨虧要全城人還債30年。
所以，當奧運會輪到美國舉辦時，幾乎所有的人都悲觀的認為，這必定是一個要陷入巨大財政赤字的奧運會。可是，美國奧委會主席尤伯羅斯創造了一個奇跡，他聘請了愛德華?德?波諾講解了平行思維法，并運用平行思維法，把這屆奧運會辦成一個空前成功并盈利的奧運會。從此之后，例如體育館可以私人捐獻座位，火炬傳送可以個人拍賣，體育轉播成為排他性獨播，奧運會頂級贊助商等等，都成為奧運會的標配。而且，德?波諾博士成為奧委會特別講師，他曾經為北京奧運會講解過平行思維法。
一、創新的意義
1. 思考創新的需要
2. 創新與創造力的關聯
3. 員工創造力與組織創新
4. 平行思維法：一種替代傳統思維垂直思維法的方法
二、創新的障礙
1. 怎樣避免創新的障礙
三、創造性思維與創造力
1. 平行思維法的工具
1) 頭腦風暴法：無限制的自由聯想和討論的代名詞，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。
2) 案例怎樣解決電線上的冰雪？
3) 全腦思維：學習左腦思維和右腦思維。掌握思維導圖。
案例：怎樣為便利店省電？
2. 6頂思考帽法
1) 白帽: 資料與信息
2) 紅帽: 直覺與感情
3) 黑帽: 邏輯與批判
4) 黃帽: 積極與樂觀
5) 綠帽: 創新與冒險
6) 藍帽: 系統與控制
案例：綜合演練
案例：怎樣快速向某全國信用卡提供個性化服務？
3. 隨機屬性列舉法
案例：怎樣讓平面媒體不冷冰冰而顯得有人情味？
4. 打破思維范式的五個方法
1) 封路法
2) 關系調轉法
3) 夸大法
4) 改變順序法
5) 極度夸張法
案例：怎樣成為全中國賺錢的快遞公司？
四、創造性的問題解決
1. 傳統的問題解決與創造性問題解決的差異
2. 合理應用創造性問題解決
3. 創造性問題解決的流程和案例
4. 電影《瘋狂原始人》怎樣適當應用創新
五、成為創新型的員工與管理者
1. 創新者的角色
2. 管理層在創新中的作用
第三季，秋收2天
優秀的中高層領導者，必須具備決策能力和包容他人的能力。
第5天 問題分析與制定決策
一、采用知名的6西格瑪【六步進行問題分析與解決的方法】
二、運用工具細分和具體化問題
三、運用“比較法”分析、驗證問題的可能原因
四、制定合理標準促成合理決策
五、運用預防/促進性措施和應急/利用性措施
（一）問題鑒別：定義和界定問題
1. 問題的定義
2. 如何定義問題
3. 定義問題的框架
4. 問題陳述
5. 案例示范講解/個人案例練習/小組案例練習
研討：有無問題？→什么問題？→為何會發生？→如何解決？→如何避免類似問題發生？
6. 問題解決流程：界定問題→分析問題→解決問題→評估問題
視頻案例：倒鴨子
（二）鑒別原因：分析問題的根源
1. 如何確定佳的比較方法？
2. 采集整理數據
3. 找出可能影響問題的因素
4. 確定主因
5. 案例示范講解/個人案例練習/小組案例練習
6. 分析和確認問題的方法工具: 5W2H法
7. 針對企業內部典型問題，魚骨圖工具演練
案例練習：生產線次品原因尋找
（三）制定和篩選方案：產生方案，權衡利弊進行篩選
1. 產生備選方案
2. 確定決策的標準，風險的評估、權衡
3. 預先審視潛在問題并予以處理
4. 確定方案
5. 案例示范講解/個人案例練習/小組案例練習
（四）制定計劃：做好行動計劃，優化方案
1. 制訂計劃
2. 計劃中使用的標準或關鍵步驟是什么？
3. 確定必要的任務、職責及時限。
4. 辨別可能出現的潛在問題與機會。
5. 應急方案是什么？
6. 案例示范講解/個人案例練習/小組案例練習
（五）行動：呈現方案，執行行動方案
1. 金字塔結構的主要原則
2. 演繹與歸納的邏輯方法
3. 使你的標題更有觀點
4. 口頭呈現的PREP結構
5. 制定檢查表和控制圖
（六）評估：評估，標準化，成果固化
1. 用趨勢圖和控制圖進行效果評估
2. 將成果固化，用標準化的形式變成公司的組織過程資產
3. 主要使用工具：
1) 魚骨圖
2) 直方圖
3) 控制圖
4) 頭腦風暴
5) 投票法
6) 甘特圖
7) 價值權重評估表
8) 等價交易法
第6天，包容他人，學習國際通行的MBTI邁爾斯布里斯性格分析
MBTI類型理論簡介
類型觀察理論可上溯到近百年前。瑞士心理學家榮格**次指出人的行為并不是隨機無序的，實際上是可以預測的，同時又是可以分類的。不同的行為是由于我們在執行大腦功能時有不同的偏好，而這些不同的偏好構成了我們的人格，伴隨著我們一生。這些偏好在我們生活的早期便已形成，成為構筑我們人格的基本的要素。按照榮格的論述，這些偏好就成為我們一生中對人、對事的重要取向。
1923年，榮格的著作英文版出版，Katharine Briggs就把她的工作放在了一邊，開始專心致志研究榮格的著作。和她的女兒Lsabel Briggs Myers一起，整整用了20年時間，**不斷地觀察，開發更好的方式來測量人們之間的這些不同。第二次世界大戰爆以后，她們看到很多人走出家門，走上工作崗位。但是他們注意到，許多人所做的工作和他們的性格并不一定匹配。于是，這兩位女士便在一起設計了一份心理學的量表來測量人跟人之間的這些不同。這就是現在我們知道的MBTI。
今天，MBTI是世界上應用廣泛的心理測試工具之一。按照它的出版商CPP統計，2010年就有200多萬人在使用MBTI，而且這份量表已經被翻譯成二十多種語言。
學習目標：
1. 團隊工作關系的構成要素
2. 了解MBTI的基本原理
3. 對自我性格偏好及人際差異進行探索
4. 理解差異并**改善溝通提高團隊績效
5. 分析團隊的性格特點并有效地管理團隊
**章 自我探索與了解他人
一、個人與團隊
1. 什么是團隊工作關系？
1) 團隊工作關系的定義
2) 團隊工作關系的構成
3) 團隊工作關系的基礎
2. 良好的團隊工作關系所帶來的益處？
二、認識MBTI
1. MBTI的概述
1) MBTI是什么?
2) MBTI的起源與發展
2. MBTI的作用
3. MBTI的應用方向
4. MBTI測試
三、MBTI與自我認知
1. 偏好
1) 什么是偏好
2) 偏好的意義
2. MBTI的4個基本維度
1) E外向 - I內向
2) S感覺 - N直覺
3) T 思考 - F情感
4) J判斷 - P感知
3. 有趣的類型揭示（雙維度分析）
1) 性格與氣質
2) 性格與態度
3) 性格職業興趣
4) 性格與領導風格
4. MBTI的16個類型解析（4維度）
四、差異探索
1. 個體存在什么差異
2. 差異的積極意義
第二章 團隊工作關系
五、MBTI與團隊管理
1. MBTI對團隊管理的作用
2. 溝通能力
1) 團隊溝通中因個性引發的典型沖突
2) 團隊溝通改善
3) 溝通方程式
案例分析：“溝通不暢的上下級”
3. 解決問題與決策的能力
1) 解決問題與決策中因個性引發的典型沖突
2) 解決問題與決策改善
3) Z模式（SNTP）
案例分析：“難以達成共識的工作團隊”
4. 團隊管理
1) 什么是團隊類型表
2) 如何使用團隊類型表
3) 團隊類型互補理論
4) 團隊領導與成員關系
5) 團隊成員間關系
案例分析：經理與他的工作團隊
5. 問與答
第四季，冬藏2天
優秀的高層領導者，必須具備制高點意識，要有戰略觀全局觀和高超的人際聯結力。
第7天：高績效團隊建設
引子：積極主動，走出自己的舒適圈
一、團隊的價值與團隊規范
引子：大雁飛行的啟示
1. 群體與團隊的差異
2. 團隊的核心要素
3. 高效團隊的7個特征
4. 如何增強團隊的凝聚力
二、團隊發展階段
1. 團隊發展的4個階段：成立、動蕩、穩定、高產
2. 團隊問題與解決
1) 如何樹立知名融入團隊？
2) 如何處理問題員工？
3) 如何發現團隊短板改善？
4) 如何提升團隊績效？
5) 如何增加團隊的戰斗力？
3. 視頻案例：卡特教練
4. 持續改進
三、團隊沖突
1. 團隊沖突的5種處理方式
遷就 回避 競爭 妥協 合作
2. 對5種處理方式的分析
3. 不同情況，用不同的沖突處理方式
4. 處理沖突的五個步驟
5. 知彼解己，投入與索取的平衡
6. 講解“知彼解己”和“Emotional Bank，情感賬戶”
7. **6個秘訣建立情感賬戶并正確存款
講師點評一：理解客戶的痛點和需求
講師點評二：投入與索取的平衡及相互支持
換位思考，合作與雙贏
視頻案例：“心靈點滴”電影分析，RW羅賓威廉姆斯身上看到了什么？
講師點評：在與其他部門產生沖突時，為什么常常認為是其他部門的錯？
四、團隊角色
1. 團隊角色分析與啟示
2. 團隊角色與組織角色的差異與互補
3. 團隊角色的認知
4. 團隊活動：“發電報”
五、團隊建設
1. 建設團隊的阻力：組織、管理層、員工3種障礙
2. 建設團隊的4種途徑
3. 如何打造高績效的團隊
哈佛經典案例：我們廠的任務
六、感恩與成長，總結回顧
1. 視頻案例：Viki的故事和馬復興的故事
2. 總結，制定行動計劃
第8天 大總結——打造中高層管理團隊的高效領導力
一、樹立風險意識
1. **一個安全防火演練，進行開場，請問風險在哪里？我們如何應對風險？
二、以銀行的核心經營理念為中心，鍛煉管理者
1. 各銀行的核心經營理念介紹
2. 管理者的三大核心能力
1) 觀察的能力
2) 決策的能力
3) 用人的能力
3. 管理者的兩大任務
1) 管人
2) 理事
4. 管理者苦練“5項工夫”
1) 懂經營
2) 善管理
3) 守紀律
4) 做表率
5) 帶隊伍
5. 管理者的5種知名
1) 個人魅力權
2) 信息權
3) 職位權
4) 獎勵權
5) 懲罰權
6. 管理者三個核心特點
1) 智商
2) 情商
3) 逆境商
三、提升管理層的策劃與導演能力
1. 管理者應當是
1) 思想的傳教士
2) 理念的信仰者
3) 理念的建設者
4) 理念的傳播者
5) 市場競爭的文化基因的生態環境體是長久之道
2. 管理者的3大職業角色：
1) 指揮員-----導演
2) 戰斗員-----演員
3) 策劃員-----編劇本
3. 管理的3大控制風險能力
1) 戰略預見能力
2) 風險預警能力
3) 執行策劃能力
4. 建立“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的績效考核新機制
1) 打造一支“三級聯動”的、以內部“管理平臺 技術支撐”的營銷團隊
2) 總行是策劃者，分行是導演，支行是演員
3) 建立“三級聯動”《總、分、支》的管理與營銷體系
哈佛經典案例：紙盒制造商
說明：在1個小時的情景案例中，學員根據案例要求分析案例，模擬借貸生產環節，按總分支分組演練。
四、提升中高層管理團隊的創新能力
1. 打破思維范式的五個方法
1) 創造性思維與創造力
2) 頭腦風暴法
3) 全腦思維
4) 6頂思考帽法
5) 屬性列舉法
2. 創造性的問題解決
1) 傳統的問題解決與創造性問題解決的差異
2) 合理應用創造性問題解決
3) 創造性問題解決的流程和案例
五、提升風險意識，完善本行的內控機制
1. 現代商業銀行關鍵是6看
1) 大行小行看存款
2) 是死是活看資產
3) 發展快慢看人才
4) 經營之本看決策
5) 崗位人才看業績
6) 現代銀行看機制
2. “合抱之木，生於毫末”的核心是內控模式
3. 優秀團隊=職業道德 職業素養 職業技能以人為本就是以優秀的團隊為本
4. 嚴防內控模式的“4個失”
1) 失之于教
2) 失之于管
3) 失之于軟
4) 失之于寬
5. 內控的核心難題：定量 細化 計量
6. 堅守“合規經營”的運作
7. 在“五防一保”的經營基礎，同時堅持“金融法規 政策指引”的經營底線
8. 堅守“金融法規 政策禁區”的經營理念
9. 內控計量是一切風險控制的基礎
1) 評價過去的經營業績
2) 衡量現在的經營狀況
3) 預測未來的經營趨勢
4) 監測內控風險=形式風險 實質風險
六、跨國銀行案例分析
1. 某跨國銀行2012的案例分析
1) 慘痛的教訓，該銀行在美國突遭洗黑錢指控
2) 鳳凰涅槃，該銀行迅速以重整價值觀為契機，用3年的時間重塑形象
3) 面對精心準備的指控，其他跨國銀行怎樣應對？
2. 哈佛經典案例：建塔
說明：在1個小時的情景案例中，學員根據案例要求分析案例背景，綜合運用所學內容，在風險，收益，創新中平衡，定出任務的優先級，并做出決策——建塔。
【深度導讀】
1、認清自我:
2、去除防衛：
3、自我挑戰：
4、創新意識：
5、有效溝通：
6、信賴的感覺：
7、合作的真諦：
8、我負責任：
9、超越自我：
10、團隊意識：
